在互聯網時代，重構企業戰略成長，內在的推動力還是組織與人。那么，互聯網時代，企業的組織和人力資源管理究竟有哪些變化，又在朝著什么樣的方向發展?可以通過一些明星企業的實踐來判斷趨勢。
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
在短短的幾年之內，小米能夠進入全球手機產量前三名，我認為主要得益于他們對于互聯網時代特征的把握，以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面，雷軍和他的團隊也有很多顛覆性的理念和實踐。
比如，過去一直講，企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了這一招人理念。小米強調，要把產品做到極致、要超越客戶需求，必須要找來超一流的人才。雷軍認為，人力資源管理不在于管理，而是應該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自于谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業內的優秀企業。要找到超一流的人才，就不能靠企業自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。這與傳統的強調企業要自己培養人才又有所不同。
小米的這種理念不一定對，但不管怎樣它滿足了一個公司在高速成長期最需要的優秀人才，而且，不惜代價找來行業內最聰明的人才，也把別的公司的先進經驗都帶了過來。
另外，就是組織扁平化和管理簡化。小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的“員工”，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織完全是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。
小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、極致。
管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到極致才能快。在小米，除了七個創始人有職位，其他人全部沒有職位，都是工程師。因為沒有層級、沒有職位外，大家也都不用去考慮怎么樣才能得到晉升這樣的“雜事”，可以專注于為客戶提供產品和服務。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。
從這一點上來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然后承擔各自的任務和責任。
靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，這是從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。
騰訊這幾年也一直在做組織變革，變革的方向基本也是組織扁平化。騰訊提出，企業大了以后最大的問題是消除內部的敵人，要破除大企業病，保持小企業的靈活性和創新精神。所以，2012年開始，騰訊就在進行組織結構調整，不再以業務模塊為中心或者以合伙人為中心，而是強調必須以客戶為中心建立事業體。
現在，騰訊已形成了七大事業群，包括網絡媒體事業群、社交網絡事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群等。各個事業群圍繞客戶來整合各種資源，真正建立以客戶為導向的事業體。事業群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客戶群體形成大項目里套小項目的項目合作制，一個事業群里面有無數個項目組在合作。
騰訊的這種組織變革其實是希望抓住互聯網聚焦、快速、靈活的優勢，在事業群里面充分發揮民營小公司的靈活性和創新精神。
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰爭”。
為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央集權，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現對經營者的監督。在強調“班長的戰爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監控機制要跟上”。
華為提出，要縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，五年以內逐步實現“讓前方來呼喚炮火”。要縮減組織層次、縮小組織規模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。
縮小經營單位，小單位作戰，打“班長的戰爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴：人力資本合伙人制度
除了組織和管理變革外，在互聯網時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業的利益分享機制正在發生變化。
未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。
阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經營企業管理，企業的經營權、管理權還是由企業創始人和職業經理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個企業的原因。
阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養的合伙人和空降的技術人才。就財富來講，馬云雖然只有8.9%的股份，但市值130多億美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。
這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
所以，我認為未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。
海爾：自主經營體和員工創客化
張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統工業企業在互聯網時代如何實現轉型。張瑞敏最早提出“時代組織”的概念。他認為，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯網思維來做產品和服務，用互聯網思維做管理。
2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。
近兩年海爾的一系列創新舉措大致如下。
第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。
海爾認為，在互聯網時代，要充分發掘和發揮員工的創造力。小人物也可以創造大價值，只要給資源、給政策、給支持，普通員工或許就能做成功一個項目或者一個企業。這種做法延續下去，將來海爾有可能變成一個創業集合體，一個企業平臺。值得注意的是，現在海爾有很多新型的公司就都是員工創業的成果。
第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。
觀點：人力資本將優先發展
從以上幾個案例來看，在互聯網時代，企業在組織變革和人力資源管理上總體表現出兩個大的發展趨勢。
組織變革方面。大組織做小、劃小經營核算單位;管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位，這是一個發展趨勢。不管是海爾的自主經營體，還是華為的“班長的戰爭”，都是在把大企業做小，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。相應地，組織管理出現去中心化，以激發組織活力。
把企業的價值創造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時，該集中的集中，實現總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力;而一線則是要提高綜合作戰能力，對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。
在人力資源管理方面，也出現了這么幾個特點：
一是員工和客戶的界限日漸模糊化，員工是客戶，客戶是員工。客戶會成為企業的品牌推廣者、產品服務設計者、生產參與者。同時，員工也是企業的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。
二是價值創造將可衡量，通過價值衡量激發價值創造能力。與組織劃小經營單位相對應，價值創造的核算也會落實到每個人。用會計核算體系去核算組織中每個人所創造的價值，從而進行人力資源價值管理，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創造能力。目標就是讓每個人成為價值創造者、讓每個人有價值的工作。這是兩個核心目標。也可以說，互聯網時代企業人力資源管理的核心就是通過價值管理激發活力、激發價值創造能力。
三是建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度。人力資本合伙人制度就是強調人力資本要優先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業的經營決策。對普通員工，現在提出要進行全面認可激勵，員工只要是為企業做出貢獻、符合企業價值的所有行為，企業都給予認可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在，讓評價無處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據。
要激發所有員工的創新創業精神。海爾的自主經營體和員工創客化就是一種嘗試，員工的一個點子、一個創意、一項能力，在企業的扶持下，就可能會變成一個產品，再從產品變成一個公司，企業內部就激發了創新創業的活力，企業也就有了永不枯竭的持續創新動力源泉。
人力資源的價值開始成為企業業務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優先發展，這些是互聯網時代對戰略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發展趨勢。
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