企業家的戰略思維

文：周增明

“親自做產品經理我沒有這個本事。我不會像馬化騰他們那樣，自己做首席技術官什么的，我沒有這個水平。我是一個戰略引領者，精神引領者，但不是一個低頭（做具體事務的人），我是甩手掌柜。”這一席話是中國新首富李河君自定位。

李河君，一個不顯山不露水的企業家，一夜間家喻戶曉。人們紛紛了解他的發家史，怎么就一下子成了首富？無論他早期借款創業失敗、中關村搗騰電子產品挖掘第一桶金、誤打誤撞進入水電行業，干成了我認為是民營企業難度最大的產品——金沙江上的金安橋水電站，還是進入光伏產業打出“用清潔能源改變世界”的口號，一路起來順風順水，究竟有何德才使此人如此了得。李河君一席話道出其中原由。

中國大的成功的企業家數以萬計，但能殺出重圍登頂首富非一般人物，自身修為、學識專業、德才兼備、良好背景、創新精神和機遇風口等等，都會成為助力因素，但有一點如果不備，絕不可能登頂，那就是企業家的大局觀，戰略思維和格局。“戰略引領者，精神引領者”。想當年進入水電的企業有多少？進入光伏產業的又有多少？如果當年小有成就的李河君沒有戰略格局，目光和企業的發展著力點沒有在西南；如果不能看清大勢，克服困難建成民營企業最大的水電站，支撐企業縱橫捭闔在清潔能源領域的“印鈔機”——金安橋水電站；如果進入光伏行業跟在別人后面亦步亦趨，上晶硅生產線快速擴張發展，那么歷史上的倒下的光伏巨頭里只能是加上他的名字。而這一切發展和結局的決定權不會是別人，只能是企業的掌舵人，靠是的這個掌舵人的戰略目光和戰略思維，因為這是沒有人可能替代的工作。所以我們說，企業的發展格局與企業家的戰略格局息息相關，一個干大事、成大事的企業掌舵人一定是一個具備戰略目光，有戰略格局，善于戰略思維的人，他能夠在確定企業發展方向時善于度勢、謀勢、順勢和借勢。

企業家的戰略思維中一個重要的內容就是關注戰略決策后的難點。這個難點指的是在確定戰略決策時最影響決策的問題或方面，或在定下戰略決策后，最影響戰略決策執行的問題或方面。總之是戰略層面的，不是具體運營中某個環節的難點。領導者要非常清楚企業經營的難點在哪里，自己的戰略決策在執行中可能會出現什么難點，必須要親力親為加以解決。這是一個具備戰略思維的企業家必須具備的能力。

在李河君和他的漢能集團發展史上影響最深遠的項目就是“十年磨一劍”，建成了的金安橋水電站。此項目屬于特大型水電站，由民營企業單獨完成，十年工期，當時總投資270億元，放到今日國內也沒有敢拍胸脯干的，但這樣一個應該說是李河君及漢能人功敗垂成生死戰的項目，漫長的工期、各方的審批、無盡的糾紛、無底的投入、無數的乙方協調等等，但到了李河君那就成了“天上飛來五個字，那都不是事”。十年中李河君只去了六次，其中兩次還不是因工程而是陪領導去的，十年間李河君都干哈了？我們來分析當時水電站建設的決策定下后，企業的戰略難點是什么？資金和批文，沒有資金建設難以為繼，批文不能完備，更是后患無窮，時間不能倒流，我們也不能妄加猜測當時的李河君行蹤，但可以肯定的說，他以絕大部分精力和時間去組織解決戰略難點。所以我認為，一個優秀的企業掌舵人不僅看他的戰略決策能力，還要看他是否有能力解決戰略層面的難點，而這個問題的解決必須做到：親力親為、預測在先、謀劃為要、頂層尋解、先謀后動。

成功與卓越的差別是什么？看看李河君怎么說：“漢能戰略優勢在于戰略前瞻性。”縱觀李河君和漢能集團的發展史，膽略、目光、堅持、專一都值得稱道。但李河君自我評價時，依然把集團的戰略優勢定位于戰略前瞻性。也就是如何能超越現實、穿過迷霧，看到未來的發展趨勢。這種對大局的把握和前瞻，領導層固然重要，但由于所處位置不同，思考的格局不同，肩負的責任不同，最關鍵的還是企業掌舵人的戰略預判能力。這也是成功的企業和卓越的企業，成功的企業家和卓越的企業家的本質區別。李河君在集團以住發展歷程中，做過建設金安橋水電站和進入光伏行業選擇薄膜發電技術二次重大決策，也就是進行過二次戰略思考和預判，實際證明企業戰略發展是良性的，符合順應了國家大勢的發展。所以我們說關注大勢是事關企業生存的戰略問題，順勢者昌，逆勢者亡；對大勢的預判必須建立在對客觀事件的綜合分析上；對大勢的把握的最終目的是確定企業的方向和戰略目標。