設備維修費用，從表面上看，他只是企業經營成本的一小小部份，大多數企業都認為對企業的發展沒有太大的影響，而只有少數的設備經理人才會去重視和思考。

實際上，維修費用背后隱藏的并不只是維修費，他更深的影響在于：1、設備故障率高、企業產能低下、不能按時交貨而產生相應的賠付費用高；2、企業投入的設備數量增多、企業固定資產和操作工人的增多、生產成本大幅度提高；3、維修人員工作量大、人員流失比較嚴重、相應所產生的產品不合格率更高。

幾十年來，有很多設備管理從業者都在費盡心思的想辦法，如何將維修費用降到最低已成為設備經理人的共同發展目標，因此，就有了打造零故障之說法，并有很多管理顧問公司在市面上全面推開打造零故障的設備管理培訓，但結果顯示，我們參加培訓的企業根本解決不了維修費用高的根本性問題，企業是一次又一次的感覺上當受騙，所以，現在愿意去參加設備管理培訓的企業是越來越少，設備管理的課程培訓的管理顧問公司以在紛紛轉型，在此，我以我個人從事設備管理20年的經驗對此現像作以分析。具體如下：

1、          設備管理發展的視野狹小：主要表現在，我們的設備管理人一直以來，只知道從設備本身去找原因，比如：加大點檢力度、增加點檢的專業人員、建立點檢體系等，完全忽視了“人”這樣一個關鍵性的問題；

2、          一味追求高科技，想脫離人的行為因素，高科技的產品確實能解決我們很多問題，但給企業所帶來的運作成本卻是很多企業無法承受的，對于一些非流水線作業的企業來說更加不可能；

3、          維修人員的技能提升方法不正確：很多企業總是說設備故障率高，主要是維修人員技術不好，因此不惜花高薪去請技術好的維修人員，企業運作成本增加，而一個企業只請幾個技術好的人又怎樣呢？你幾個人不能做完所有的事情，反而使那些工資低的更沒有了工作激情，技術好的不能留住，工資低的不想做事，使設備部門更加難以管理；

4、          在設備部門負責人的眼里，維修人員就只是下屬，成長與否與自己無關，只求自保、高職、高薪；

5、          保養材料和技術實行閉門造車，走不出國門，好的保養材料不懂得去用，導致維修人員的保養頻率高、工作量大，而且保養效果達不到預期的要求。

針對以上之原因，本人作以簡單解答：

1、              設備管理發展的視野狹小：很多的設備管理培訓老師，基本上都是從事設備經理職務開始的，只是一味的將設備管理放到了機電管理這樣的小范圍，不會應用企業管理的知識來深入的研究人為心里學，實際上，設備維修費用高最關鍵還取決于我們人員的管理，如：人的責任意識、工作激情、事業心、工作環境、個人成長等，都是我們需要去研究的問題，其中個人成長至關重要；解決辦法如下：

（1）、作為一個部門負責人，了解下屬的長處與短處，充分利用其長處，為其短處設定培養目標，做好下屬的事業規劃，讓下屬意識到你能夠給予他們想要的事業，一個部門負責人在技術上保守你就不能讓這個團隊發揮更大的潛能，這以就更充分的說明了我們的部門負責人對自己能力都沒有信心，你又如何去帶領你的下屬呢？我們必須將下屬的發展目標定位為自己的當前地位，要相信，你是一個真正的人才就不會有人可以取代，除非你就是一個混飯的庸才，而一個庸才坐在了一個不該你坐的位置上，更不可能將這個團隊管好，下屬不服你領導這是必然的。

（2）、關心下屬是一個管理者不可少的，很多領導整天只知道要下屬做事，從來不問其工作開心與否，員工工作開心來至于工作本身、家庭和同事，領導隨時需要掌握員工狀態，作好勾通與調解，為他們排憂解難，創造一個開心的工作環境，放低自己的領導架子，永遠記住自己是他們的兄弟和父母，只有將下屬當兄弟一樣去關心、當子女一樣去培養，他們才會真正的跟你走。

（3）、工作總結事關部門所有人的前途：很多企業的設備部門只知道有機器壞就叫人去修，修好了車間正常生產了，我們的事情就完成了，所有的能耗用多少與自己無關，月底以沒有一個總結報告，而公司領導和老板們根本不知道你這個部門這個月做了什么？你們為公司創造了多少價值？因此，設備部門不能被企業所認同，升職與加薪設備部門希望渺茫，大家看不到前途和希望；正確的工作總結是必不可少的，我們每個月為公司中所做的一切工作都需要進行金錢少管理，比如：我們將整個部門的工資平均工資進行計算，再加上40%的管理費，就是我們每為公司維修一次的工時費，一個月做了多少事、掙了多少錢需要進行統計，維修的單據需要被服務部門驗收確認后再進行統計，維修費就是部門的產品，同時，加強水、電、氣、汽的尋查與監督指導，及時修復，相辦法進行設備改造，降低能耗費用，這是設備部門的收益來源主流；設備部門一個月用了多少工資、用于維修掙了多少錢、通過管理為公司中節省了多少維修費、多少能耗費？那么我們這個部門的經營利潤自然就有了，給老板看到的是你這個部門的成在價值、你們以能和生產部門一樣創造直接價值，當然老板認可了公司的發展設備部是功不可沒，自然加薪、升職有望、員工的工作熱情也會高了。

（4）、通過以上，維修人員的工作熱情高了，讓他們明白，認真工作、做好每一件事、為公司創了價值，自己會得到相應的報酬，那么在點檢上、維修上的責任意識相對增加，維修量必定會降下來。

2、一味追求高科技，想脫離人的行為因素：高科技產品必然要大量的資金投入，比如：利用溫度、壓力、振動、聲音、圖像等監測儀器對關鍵點進行監測，再將相關數據傳輸到電腦系統進行對比分析，并由電腦系統作出相應的預警報告等，設備的數量越多、資金投入越大，這對于一些設備停機對生產沒有太多影響的企業來說，是不可能實現的，而這類式的企業在中國的所有企業中所占比例在80%以上，因此，追求高科技的監控技術來管理設備并不是一個通用性的管理手段，實應性很差，只能針對性的使用，真正適合于所有企業的還是要靠“人”，只要做好人員的管理，提高操作人員、車間班組長、維修工的工作激情與動力和責任意識，建立健全有效的考核機制、工資與設備點檢的結果進行掛勾，設備的故障率就完全可以得到降低。

3、維修人員的技能提升方法不正確：很多企業為了要提高團隊的技術水平，一旦聽到那里有什么設備維修、打造零故障、PLC、液壓等方面的培訓就由公司出錢前去培訓，而結果回來后卻得不到根本性的改變，講師們所講的內容不是行業不適合、就是企業管理形式、運行模式不適合，其實，這些都是不能解決根本性問題的，最有效的辦法其實很簡單，具體如下：

  （1）建立科學合理的掛號、病歷卡式就診流程：設備維修時采取掛號就診的方式進行申請維修，設備修好后，經設備使用車間驗證、確認維修所使用的時間、更換的材料、故障原因分析等，并簽字確認；

  （2）經設備使用車間驗證后，設備部門負責人需對維修內容、處理方法、更換材料進行再確認，確認其維修方法是否合理、是否問題解決徹底、更換的配件是否合理、配件是否可以進行修復、維修的時間是否太長等，并將此結果進行分類統計和建立設備維修檔案；

  （3）組織設備部門全體人員進行故障探討和學習，將上月發生的處理方法不正確和有疑問的故障進行集中討論和學習，不管是否從事維修這個故障的人都可參加，一年下來，基本上所有設備會發生的故障，整個部門的人員都懂得用什么樣的方法才是最簡單、最快、最省錢的，工作效率、維修質量都會有明顯的提高，當然維修費用也會降低，這樣的培訓覆蓋面最廣、效果最佳、最關鍵是他是用自已的設備培訓，更貼切、更容易被維修人員接受。

4、在設備部門負責人的眼里，維修人員就只是下屬，成長與否與自己無關，只求自保、高職、高薪：向這樣的管理，維修人員在你手下做事，沒有激情、沒有動力，辛苦了、累了得不到應有的回報、得不到一句表揚，可想而知，工作效率有多高、責任意識有多強！作為一個管理者，要將下屬的成長放到首位，下屬做得好要及時給以獎勵和鼓舞、哪怕是口頭的公開表揚都會讓員工感到短暫的快樂！及時根據每個員工的能力和表現給以相應的工資、職位上的調整，讓他們有一種收獲感；對于上級領導，你需要及時總結和匯報，讓上級看到為下屬加薪并不是要公司白加錢，加錢的同時是在為公司贏取更大的利潤。

5、保養材料和技術實行閉門造車，走不出國門：有很多企業現在還在一味的追求低價保養材料，目的就是為了要節省成本、確保公司的經營利潤，但事實上，這些低價位的保養材料只能保證的是設備短期不壞，卻不能得到延長配件及設備壽命的作用，同時保養的頻率高、維修人員的工作量大、配件的更換量增大，當然維修成本會更高；比如行車的大小跑齒輪，我之前做過的一家集團公司，在進行行車保養時在齒輪上加的是一塊錢一斤的普通潤滑脂，當行車開動時，油脂全部被甩到了行車的導軌上，從而導致行車打滑跑不動，同時這樣的油加在上面最多兩到三天就被甩光了，如果要確保潤滑效果就必須每三天要加一次，而整個集團的行車有三佰多臺，加油時必須要爬到八九米高的行車上才能加，可以想向，要確保這些行車齒輪的潤滑效果，公司需要配多少人去做這樣的工作呢？因此，這家公司以前所采取的方式是不加油，每四個月到半年時間就要更換一次齒輪，人工費、停產帶來的損失不說，就是光更換的配件成本一年都達到了上佰萬元。而我去了后，硬是將原來一塊多錢的潤滑脂換成了十幾塊錢一斤的進口潤滑脂，每三個月用毛刷上去刷一次油，生產得到了保障，維修工的工作量又得到了減少，而一個齒輪硬是用了三年都沒有壞，在這個公司里，我光是行車的配件費一年就節省了一佰多萬元，而我一年所用的進口油品費用還不到一萬元，當然公司領導看到了設備部門的價值后，設備部門當年的年度加薪時，我設備部人均加薪都在50%以上；因此，在設備保養過程中保養材料的選用至關重要，應放眼于未來、眼前的成本只是九牛一毛！   更多好的保養方法及材料在這里不再一一介紹，總之，好材料更能給企業帶來更大的利潤！