剛到一個新的公司工作，不管是在人際關系上、還是在企業文化上、或者是你以前是否在同一行業里面工作過，都得從頭學起，從零開始，只有你真正了解了企業文化、處好了人際關系，你才能在這個企業做出好的成績。

一、屬下人員的密切配合是關鍵，沒有下屬同事的配合，可以修好的設備沒有人去修理，該作保養的設備沒有人去保養，特別是剛剛到任的設備經理來說更是難上加難，不可能事事都由自已去親自處理，如果處理不好，將會影響到公司的正常生產，具體的操作方法如下：

1、             找一個或幾個帶頭人、打入團體、獲得大家的認可；

如果公司以前有主管或組長類職務的人員，要首先和他們進行多方面的接觸和勾通，看他們有沒有好的建議，或以前經理沒有解決的關于公司管理方面的事情，必須進行分析其可行性和公司的管理制度，盡量在保證科學和符合公司制度的情況下處理好；如果是技術方面的事情，則本人必須與提出主管或組長親自到現場進行處理，并向其了解設備的原理和發生的故障現象，用我的多方面專業技術和他多年的技術經驗相結合，從而將其處理好，這是在不言之中告訴其它人員，“我不是一個不懂技術的管理人員”，其實我是在利用他人的技術和我本來的基礎理論給我一個說服其它人的理由，讓大家都明白，我是一個能辦實事的有技術的管理人員，沒有任何一個人，公司的生產都不會受到任何影響。

2、             收集以往的維修保養記錄、資料進行分析和探討、增長大家的技術知識面；

每個星期組織一次集中的故障分析探討會議，將上一個星期所發生的設備故障收集起來與部門全體人員一起，進行故障原因分析，探索更好的維修處理辦法，以供大家進行學習；但是，大家的發言不會納入到員工考核，只在探討和學習，為以后的相同故障處理找到更好更快的方法，以減少停機時間和不必要的零件更換費用，同時又可以增長大家的技術水平，讓大家意識到，就算以后沒有工資加，但是給我做下屬可以學到更多的技術，而且可以學到其它工種的技術，不久的將來，還可以從事其它的工種，這是在免費學習（一個部門的全體人員參加，沒有工種區分、統一討論），以提高其工作積極性；實際上還有更深一層的意義，就是以前的專人負責的工作內容就不再只是某一個人的事，其它人員都有可能做到，這對人員管理有更好的作用（避免類似兵變事件發生）；同時在維修過程中，如果是某一工種人員在維修時發展該設備有涉及到其它工種的一般性故障時都可以進行附帶處理，省去了另外安排人員的時間，這對減少公司人員配額以及提高工作效率起到了立竿見影的效果。

3、             合理安排工作、平衡工作量、優化組合；

對下屬人員的技術專長、工資情況進行詳細了解，在維修和保養過程中盡量作到合理，不能大才小用，這樣會導致人力資源的浪費；更不能小才大用，這樣會導致維修速度慢、維修不徹底、甚至影起更加嚴重的故障發生；當維修人員每次維修后，我需要對其結果進行核實，分析其故障處理的可行性、更換件的必要性以及設備運行長期性，對維修更換的零件必須進行核實，并作好廢舊回收工作，同時要定期組織人員對舊零件進行修復或拼裝，修好后再投入使用，以節約公司的維修成本；對于一些不合用的人員必須進行辭退或者進行轉換工種，優化組合，以達到降低部門綜合費用的目的。

二、熟讀公司原有的設備管理制度，對不合理或不科學的內容進行修訂和完善，對于原文件有較好的地方必須要采納，編輯出一套完善而且科學的設備管理程序文件，原則上，新編設備管理程序文件在操作模式上與原文件要相近，只作修改和完善，以方便操作，不能代有主關意見，必須從科學的角度考慮，盡量做到行業通用化，這樣可以減少培訓公司人員的操作過程，如果今后管理人員更換新人可以很容易接手（除非原文件的確編輯不合理，完全脫離了行業標準，沒有可操作性）；對公司現有的設備進行現場分析，編輯設備定期保養計劃（根據公司以往設備的維修記錄、設備操作說明書以及設備的工作環境和現狀進行編輯），定期保養計劃編好后就組織人員按照計劃進行實施，在實施的過程中必須進行雙向驗收，即設備使用部門和設備部負責人驗收，并將工作內容記錄到設備檔案中（此工作在建好設備檔案后進行），日常的維修和定期的保養記錄將是今后再編輯保養計劃的重要依據。

三、當設備的定期保養計劃開始實施時，再進行建立設備臺賬、設備檔案、設備操作規程、點檢制度、等輔助性文件；當相關文件編輯完畢并經相關負責人批準后，就必須要求按照文件制度進行管理，到此時本人對公司的設備基本上熟悉了，則開始組織全公司性質的設備保養、操作以及設備的簡單故障排除方法培訓，要普及到操作工都能對設備的維護和簡單的故障排除能夠進行處理；到了一定的時間后，操作工基本上可以代替由原來專業維修人員進行的一般性故障處理，設備部的專業維修人員可以適當減少，設備部只需要配置大型故障維修和定期保養人員，操作工就成了名副其實的維修工，當然，對于一些技術較好的操作工可以給予轉專業維修工的機會，這以是促進生產工人的工作積極性的一大好處，這樣一來當設備發生故障時處理的速度會更快，設備的保養、維修對生產都不會受到任何影響，反而大大提高了公司的生產能力、降低了公司的設備維修、維護成本。

最后，在公司內全面推行日本TPM（全員生產維修體制）的發展，因為有了操作工兼維修、保養工作為先決條件，要執行TPM就更加容易而又能使TPM很快得到成果，只需要將非生產人員進行培訓，納入到設備管理這個體系里面來，實行全員參與愛護、監督，實施設備維護保養標兵流動紅旗，對于獲得流動紅旗數多的員工實行獎勵、升職、轉換更好的工作崗位等，把設備管理工作作為人員升職加薪的重要憑證，有文化的可以有機會調到辦公室，沒有文化的可以升為專業的維修技術人員，讓全公司都能向設備看好；當達到此種境界時，我們就可以對客戶說：“我們公司是利用了國際上先進的設備管理方法（TPM技術）在進行管理，對于設備和整個公司的管理起到了很好的推動效果”。

另外：在工作中，本人一直本作生產第一、生產部門就是我們的客戶，時時將客戶放在首位、保證生產設備的正常運行是我不可推卸的使命；對于公司來講，用最少的維修、維護費用來保證公司的生產順利進行是我的本份。