學員：作為多店運營商，自己也想打造標桿店項目。
在談標桿店項目時，我們得先理解標桿管理之涵義。百度百科：標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，MBA、EMBA及CEO必讀12篇等商科教育及經典管理教材均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。由此可見，標桿管理有其科學成因，也有實踐基礎，并非是空穴來風。
鞋服時尚產業引申和推廣標桿管理，大部分是由培訓咨詢機構推動而來。很大一部分引用的案例都是源自行業內領導品牌，當然也引用行業外的甚至是國外的。在過去幾年，類似《海底撈你學不會》、稻盛和夫的《活法》、優衣庫柳井正的兩部自傳《一勝九敗》及《一天放下成功》都被行業瘋轉。但就像陷入知識的魔咒，猶如《麥當勞運營操作手冊》在書架暢銷幾十年，也鮮有餐廳就學會了如何做世界連鎖。盡信書，不如無書，凡事還是要有個思考和判斷，否則難以跳出思維的桎梏。讓筆者困惑的是，當今行業的領頭羊【海瀾之家】除了上市前后的新聞描述外，關于什么經營之道、管理之道未見有大幅篇章。年銷售流水超過120億元的巨頭，是真的沒有什么訣竅呢？還是化大道于無形？如探究其創始人最初的發想，思考什么是品牌連鎖，或許可見一斑。
周建平：當前許多服裝連鎖品牌都存在“連”而不“鎖 ”的問題，即只是“連”形象，沒有統一的價格，也沒有統一的服務，管理“鎖”不住。而海瀾之家則是統一形象、統一價格、統一管理、統一采購、統一配送、統一裝修、統一招聘、統一培訓、統一結算，實行全國統一連鎖經營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營，公司的每一個部門也能按照標準化的業務流程為門店服務，標準化成為了海瀾之家門店“拷貝不走樣”的保證。也許海瀾之家的運營管理不是最完善的，終端形象管理也不是最到位的，但其保證了標準的復制。我們經常高談闊論什么企業品牌的CIS（企業形象識別）系統建設，談到VI、BI、MI也是條條是道，個中細節一旦到了終端都不是那么一回事，有些品牌甚至在總部辦公樓執行得都是有形無神。到最后，我們的目標就剩下把終端VI做好吧，可惜即使分管全國終端的運營總監，再專業有時連個POP統一都是那么難。
難道標桿店的打造就不可行了嗎？品牌商對此就真的無計可施？作為零售商的我們是否有機會打造標桿店或成為品牌的標桿店呢？情況并非如此，只是需要清晰我們自己的經營定位，并理解品牌的定位，堅持品牌的經營理念和管理原則，就能朝著品牌標桿店方向發展！
第一步，首先理解和踐行品牌的MI系統（企業理念識別），這是在品牌經營以及開展所有營業活動中最為核心的部分。在曾經的博文中，就有對開店選址策略和渠道分級中談及相關的應用的。很多品牌的開店選址看上去應該是事前工作，但到最后不是一戰成名就是一敗涂地，預計銷售流水500萬到頭實際完成不到200萬，這可不是看走眼而是睜眼瞎。或許很多品牌都將其怪罪于渠道人員或分管人員不專業導致，但別忘了這里面就有企業經營理念和思維的問題存在。諸如曾經有個品牌男裝在成都王府井百貨18平米年銷售流水超過400萬，試問這樣的店鋪我們要還是不要？又如一家標榜是品牌的旗艦店，但年銷售流水不到全國平均店效，或是虧損額數百萬的，這需不需推廣呢？之所以我們在零售運營和實際操作過程中，會有多重評判標準或經常似是而非，原因就在于缺乏統一的【經營理念】。即使經營同一個品牌或在同一家公司上班，不同的人在看待同一問題卻有不同的解釋，這在零售連鎖事業中是非常致命的。為什么開店、為什么關店、為什么打折、為什么不訂公司主推商品、為什么不執行公司統一服務流程，千店有千店的理解和執行。
第二步，需要理解和踐行品牌的BI系統（企業行為識別），BI是企業思想行為化。因為BI通常都是用來指導員工的對內對外的行為，以及影響日常各種生產經營活動，故從營銷和零售運營的角度而言，關系更為緊密。諸如我們談到對待客戶的以客為尊、員工之間的相互協作、和合作伙伴的共贏關系，都是BI系統在支撐發揮。在打造標桿店系統中，BI的影響也是無處不在。如員工的培訓、終端帶教；客戶服務、銷售流程；薪酬體系設計、員工招募、員工激勵；日常會議管理、工作計劃和總結；員工手冊等。很多品牌在推動標桿店項目打造中，花費很大精力都是解決員工收入分配問題，看似是解決了根本問題，其實是夸大收入影響后掩蓋諸多管理問題。因為員工的收入背后，是需要經營績效（業績收入、成本、費用）支撐的，而業績的背后是需要產品和客戶體驗支撐的。一談管理，我們之前都嘲笑國共兩黨打仗的兩句經典臺詞：兄弟們，給我沖！同志們，跟我上！我們認為國民黨軍隊打仗靠的是激勵誘惑，而解放軍追求的卻是理想。對比我們當下的現實，是不是有點詭異呢？品牌拿什么影響我們的終端，未來和我們一起走下去？是做生意的思維還是經營事業的思維？改革開放和經濟建設，堅持的可是兩條腿走路，即同時注重物質文明和精神文明建設。而今天又有多少終端玩的是單腳跳，最怕后面都是【仙人跳】。
第三步，容易理解卻不容易踐行的是品牌VI系統（企業視覺識別），VI是品牌形象外在的體現，目的就是將品牌獨有的個性和精神準確表達和傳遞。猶如小孩子一看到肯德基或麥當勞標志，都能準確叫出來，并知道招牌的后面有什么寶貝。猶如我們逛街一看到性感的櫥窗打造，就知道這是CK Jeans的風格。我們今天倡導的全渠道時代和回歸零售精神，以及O2O商業模式，零售的【快節奏】更需要品牌VI系統的建設支撐。因為消費者不論是接收信息的渠道，還是接收信息的速度，都較以往有了天翻地覆的變化。如何保持消費者對品牌的統一認知，將成為后續營銷工作不可忽視的一部分。作為標桿店打造的項目，并非是要逾越品牌的標準創造所謂的差異化，相反是要準確地傳遞品牌的精神和理念。否則，打造的就不是品牌的標桿店。盤點當下很多標桿店的做法，幾乎都是區域的經營者以自己理解的方式和形式在打造，即使加大內部培訓和所謂商業考察，等到復制階段落地才發現也是徒勞。
故標桿店項目打造只能是從品牌商發起，同時有一套行之有效的標準。品牌商的分公司如果做不到，要求代理商做到就是牽強附會；如果直營店干不成，想要指引加盟店干就是夢想。我們經常看到一些品牌倡導的標桿店建設，大部分還是部分加盟商經營理念超前以及執行力超強，或是分管的店長管理能力卓越而創造，而非品牌自上而下的影響力或執行力。這樣的標桿店建設推廣，猶如全國農業學大寨般理想，如果僅僅只是宣導榮譽，村民的溫飽問題并沒有實質解決。
文章開頭學員的那個問題，個人的建議不是要去打造所謂的標桿店，相反，還不如提煉一些經營管理和服務的【最佳實踐】，圍繞提升客戶【購物體驗】去深入工作。我想，也不失為一個辦法！
共勉德魯克的思想：管理者的工作必須要卓有成效！
一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：
（1）重視目標和績效；只做正確的事情。
（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。
（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。
（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。
（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。
（6）他只做有效的決策。
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