某公司原先是沒有績效考核的，今年由于效益不好，老板要推績效，想從原定的月薪里抽取一部分作為績效工資，并且表示做的到是應該的，做的優秀也可以加，但是出來的指標里，加分項很少。老板還想讓HR協助他一推行這制度，這時候，對面兩難的HR該如何處理這類問題？
在案例中，由于企業效益不好，推行簡單的扣款績效來降低成本，方法簡單、直接、見效快，是大多數公司高層和老板樂意推行的方式。可是，這個要涉及到員工薪酬，不經員工大會討論、協商，制定出的績效方案會有多少支持度和滿意度是一大問題。
雖然老板的意圖是通過績效來達到扣款的目的，從而降低工資成本。但是，在前期宣傳，甚至是在公司公布的時候，遣詞造句中，則要弱化扣款的意圖。著重突出企業的艱難，和不降低員工的整體收入，希望以此績效方案來鼓勵員工和企業共度難關。要讓員工認識到績效方案的推行是不得已而為之，加強與員工的溝通，得到員工的理解。
所以首先，這個績效方案按照老板的意圖是一定要推行的，但是是可以在推行中修正和改進的。比如考核指標，方法等等。在正式出臺制度文件的時候，最好以試行版執行，并約定有效時間段。在某個時間點，收集反饋意見，進行指標的修正。只要合理，我想老板也不會不同意的。
其次，對于在從原定的月薪里抽取一部分作為績效工資，這個做法是要與薪酬制度相匹配的。比如，崗位工資制，做不到的話，約定的薪酬就會少，員工不滿意。做的優秀的話，績效獎勵多少又能夠起到激勵的作用，這個細節問題很重要。所以，在制定績效方案的時候，參照現有薪酬結構和制度，制定合理的績效工資比例，是個核心細節問題。
第三，HR需要做的是執行，角色是助手，盡到自己建言獻策的責任。做到本職工作應該做到的事情。HR或是HR部門，不能代表公司，更不能代表老板。任何意見、不滿、我們可以收集、反饋，但是沒有決定或是處理的權力，需要經過公司，通過授權，轉化成公司的意志和行為。
第四，績效溝通與指導包括：考核前的協訂性溝通；考核中的調節性溝通；考核后的反饋性溝通。績效管理70%的工作是溝通；溝通是在績效管理過程中發揮很重要的作用。這是績效管理的重心所在！其本質目的在于促進員工發展和績效改進。盡量讓員工提出改進的思路和想法，有針對性給予指導建議，和員工共同協定盡可能多樣化的績效改進與發展方案，和員工對各種改進方案進行評估分析、選擇相對最佳方案。
第五，在績效體系運行一段時間后，企業應該反思一下，這套體系是否合理、有效？比如績效指標是否促進了內部協作、服務質量提升的管理目標？考核方式（定量/定性）是否與目前企業所處的水平相適應？考核的頻率是否合適？考核是否覆蓋企業業務和管理的重點領域？考核的細致度是否足夠？以上這些問題都是在推行績效管理時需要重點關注的問題。只有解決好以上問題，才能確保績效管理的順利實施。
在績效管理和績效考核的過程中，不能光找問題，說痛處，那會讓績效管理站到員工的對立面，要善于發現優點和亮點。通過標桿案例的分析和宣傳，一方面可以借鑒好的經驗，總結教訓，提升管理；另一方面可以調動各部門、員工的積極性，有利于企業文化和工作氛圍的營造，從而扭虧為盈。
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