人力資源部門在推行績效考核管理體系中經常遇到這樣的問題：目標設定不清晰、員工有抵制情緒、得不到高層支持、考核流于形式等。這些問題的存在，導致績效考核管理體系無法發揮出其導向功能、管理功能、激勵功能。也使這種風靡世界500強企業管理方法在中國企業中偏離了設計者的初衷。之所以出現這么多的問題，就是因為企業在做績效考核管理體系體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效計劃當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效考核管理體系中所扮演的重要角色，最終導致績效考核管理體系方案在執行時大打折扣。

    正如人們常常所說的，“如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。”同樣的道理，成功的績效考核管理體系是從做績效計劃開始的，人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃。績效計劃是績效考核管理體系的起點，是進行績效考核管理體系的基礎和依據，是對績效考核管理體系的全面的系統設計。績效計劃是在績效考核管理體系期間開始的時候由管理者和員工共同制定的績效契約。

    一、績效考核管理體系，計劃先行

    在PDCA循環過程中，第一步就是計劃，建立有效的績效考核管理體系系統必須計劃先行。我們首先要重視并學會制定績效計劃。很多企業和經理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效考核管理體系失敗埋下了伏筆。實際上，績效考核管理體系走向成功的第一步關鍵就是績效計劃，有了清晰的可行的績效計劃，才能發揮其績效導向的功能，才能使績效考核及評估有章可循。人們常常非常重視第三個環節——績效考核與評估，而忽視了第一個環節——績效目標與計劃。實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認真進行績效計劃的制訂，直接關系著績效考核管理體系的成敗。

    二、“三個層面”的績效計劃

    績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，通過三個層次層層分解。一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃;一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協調完成支持公司整體績效計劃的完成。

    1、公司績效計劃

    公司的績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務預算、年度分解工作計劃、組織架構及編制、考核指標及評分標準。主要的思路為完成什么的目標，需要多少人、財、物的配合。項目總經理根據年度目標結合年度分解工作計劃，使目標與計劃有效的結合，使計劃更清晰的分解到部門和個人，組織架構和編制是否能支撐年度目標的完成，需要多少的財務預算，這樣才會讓項目總經理的績效計劃與財務、人力資源緊密聯系在一起。

    在公司層項績效計劃中，特別強調前置條件分析的重要性，無論目標還是計劃是否有效的完成，是有前置條件，前置條件達不到，一切都是空談，所以我們在制定計劃時，也要把前置條件梳理出來，并且進行評估，哪些前置條件需要怎樣去克服，哪些前置條件存在風險，只有把前置條件后，才能確保績效計劃的順利完成。

    2、部門績效計劃

    部門負責人的績效計劃包括了部門職能定位、部門年度目標、部門年度工作計劃、部門組織架構、費用預算、資源需求分析、考核指標及評分標準。特別是資源需求的分析，因為公司層面分解下來的目標，比如公司的營銷和銷售指標，分解下來也就成了營銷部門的重要指標，部門的目標計劃在公司中起到了承上啟下的作用，部門的績效計劃是否能完成決定了公司的績效計劃是否完成。部門的工作完成需要資源的支持，但作為部門是很難調動和獲取資源，所以在制定計劃，對資源的需求也進行梳理和分解，為計劃的實現提供資源保障。

    3、個人績效計劃

    員工的績效計劃主要包括、崗位主要職責、年度目標、個人發展計劃、考核指標及評分標準。在個人績效計劃中，最關鍵的是個人發展計劃，可結合員工崗位需要及個發展意向，雙方經溝通后達成促使員工自身素質、技能提高的發展計劃，為員工制定有針對性的職業發展規劃，提供有會對性的培訓和輔導，幫助員工更好的完成績效。這不僅能讓基層員工清楚的知道自己的發展方向，更能增加員工對組織的信任感，有利于企業吸引和留住人才。