用最樸素的解釋，戰略管理辦法分為經營戰略管理辦法和發展戰略管理辦法。經營戰略管理辦法是以現有業務和產品為中心，讓業績最大化和最長期化的戰略管理辦法規劃。發展戰略管理辦法則是以競爭為中心，通過業務創新和產品創新讓機會最大化、價值最大化和競爭優勢最大化的戰略管理辦法規劃。我認為，發展戰略管理辦法的本質就是競爭戰略管理辦法或者戰略管理辦法競爭。

    戰略管理辦法競爭，本質上就是對手之間在營銷戰略管理辦法上的競爭。因此，它必須回答下列問題：

    1，戰略管理辦法凸現的是什么與眾不同的價值主張?如果企業想做的一切，在本質上與競爭對手沒什么兩樣，那么，幾乎不可能取得成功―――要么無法取得領先，要么挑戰最終也會失敗。其實，這也正是共同走學習模仿路線的中國企業多數盛極必衰的原因。

    2，企業最擅長和最不擅長什么?只有如此才能正確決定了企業走向何處。

    3，哪些是對企業引擎驅動力最大的經濟指標?了解這些才能確定最核心的戰略管理辦法任務。

    4，我們的核心人員最熱衷什么?這決定著從企業“主流民意”上順應什么或者引導什么。

    5，盈利目標是什么?一個明智戰略管理辦法的目標一定是把盈利目標擺在首位。如果不從該目標開始，并相對直接地追求此目標，企業將很快被引向一些有損戰略管理辦法的行動。如果企業的目標不強調盈利能力──而是做大，是迅速成長，甚至是成為技術領先者，那么，企業就將碰到麻煩。

    6，戰略管理辦法是否具有連續性?所謂戰略管理辦法，就是長期專注于特定目標。對于戰略管理辦法，輕言創新意味放棄。戰略管理辦法涉及企業想要傳遞給顧客的基本價值，涉及企業想要服務哪類顧客。在此層面需要有最堅韌的連續性。否則，企業就難以把握戰略管理辦法的本意，也難以讓顧客確認企業的真實主張。

    銷售是為企業經營服務的。銷售業績越好，經營成果越顯著。

    營銷是為企業進步服務的。營銷越到位，企業發展越快越健康。

    雖然企業經營與企業發展相輔相成，但嚴格地講，企業經營與企業發展是兩回事。企業經營的目標是最大限度地挖掘企業經濟效益的潛力―――當然是在防止出現短期行為的前提下。而企業發展是為企業創造更大、更持久的潛力。體現在中國企業的老板上，我們會發現，在戰略管理辦法上，多數很茫然，但說到經營，幾乎個個是好手。從這個意義上說，中國企業的成功，是經營的成功。正是這個原因，許多企業發了財。那么，為什么中國企業會盛極而衰呢?原因則是戰略管理辦法上缺失。

    每年，每個企業都會為其員工設立戰術性目標。這個過程是從回顧過去一年開始的，這當中有各種數據支撐，再通過加入未來的價格、成本等預估變量，高管們根據經驗及數據能夠大致準確地估算出新的一年各部門需要完成的指標。由于經年累月地重復這樣的過程，高管們逐步對此工作駕輕就熟。從根本上，用《超越競爭者：戰略管理辦法思考的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的說法，這種計劃方法是一種“透過后視鏡觀察”的做法。它既不會改變公司產品、客戶和市場的方向，也不會改變公司的面貌。它是用組織目前的狀況，根據經驗曲線去估計組織的未來。

    羅伯特指出，戰略管理辦法目標與經營目標不同，和企業的常規職能無關。因此，它也就不是由職能部門確立。實際情況是，戰略管理辦法目標與企業藍圖有關，即與企業的產品、客戶、市場細分以及地理市場有關。“戰略管理辦法目標的概念起源于軍隊，相當于‘戰略管理辦法位置’。在將部隊派往戰場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰斗的勝利必須奪取的新高地。”

    同樣的概念也適用于企業。戰略管理辦法離不開抉擇和權衡，它事關通過精心選擇而達到與眾不同;經營效率涉及的事情其實沒有必要做出抉擇，它關涉怎樣才能使每個人達到最佳和每項業務應該做什么。

    中國企業的老板傾向于依賴經營效率。比如，全面質量管理、及時生產和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業變得更為有效的細節問題。這些當然很重要，將這些做好了能夠有效地提高企業的經濟效益和競爭力。但一個隨處可見的事實是，僅僅迷戀于經營效率只能解決今天的問題，無助于產生持久的優勢和競爭力。這大概會產生戰略管理辦法的近視或者營銷的近視。日本經濟低迷和中國企業普遍陷入困難，應該是與此都有很大關系的。

    和企業文化一樣，戰略管理辦法可能是中國企業界用得最多、也是用得最濫的詞匯。很多企業認為自己有戰略管理辦法。而它們的“戰略管理辦法”無非是以最低的成本生產最優質的產品，或者是積極整合其所在的行業。其實，他們只是試圖讓經營方式日臻完善，而不是什么戰略管理辦法。

    一個企業如果是認為能提供與競爭對手同樣的產品，并在很長時間里比對手做得更好，并以此為榮，那是十分短視的，這無非是把寶押在競爭對手的無能上。

    如果企業只是在經營效率上同對手競爭，將很難維持自己的優勢，因為這樣一定會出現成群結隊的模仿者。曾經在中國占盡優勢的跨國公司，也讓中國企業模仿跑了，何況是“同門師兄弟”之間?

    中國企業的經營現實已經證明，在經營效率上的競爭最終是是一種零和游戲―――每個企業都試圖做同樣的事情，利潤因此被腐蝕一空。每個企業都用同樣的方式，都想到達同一個地方，那么，這就幾乎必然造成顧客依據價格來選擇。

    經營效率競爭的對立面，毫無疑問就是戰略管理辦法競爭。而戰略管理辦法競爭的對立面，是自然競爭。換句話說，經營競爭就是自然競爭。

    自然競爭毫無疑問會產生差異。但如果這種差異如果不能最終成為無法復制、無可比擬的競爭優勢，那么，最終會被同質化所吞沒。

    因此，自然競爭無論多么積極，多么有效，都是漸進且保守的。它無法有效應付環境變化，無法建立真正的競爭，當然，在戰略管理辦法競爭面前，它也是十分脆弱的，不堪一擊的。在中國，最近的，幾乎人所共知的案例就是蘋果、三星將諾基亞拉下龍頭寶座。

    自然競爭除了保守，更大的問題是殘酷。自然競爭講究的是叢林規則，弱者幾無翻身可能。

    根據波士頓顧問公司創始人布魯斯·亨德森的歸納，戰略管理辦法競爭的基本要素是：

    1，能夠將競爭活動理解為一個完整的動態系統。真正認識到這個系統是由競爭對手、客戶、資金、人力、資源及其互動過程所構成的。

    2，能夠運用上述理解，要么準確地透視未來并通過專注和投入謀取更好的競爭地位，要么準確預測某一特定的干擾將給競爭系統帶來的后果，以及如何造就一種穩定的動態均衡新模式。

    3，隨時都能調遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源是被永久性占用，成果卻要待日后才能體現。

    4，能夠準確地預測風險與收益，并以較高的精確度和自信心驗證上述資源調遣決策的正確性。

    5，擁有精心策劃、實施上述資源調遣活動的意愿和能力。

    亨德森認為，戰略管理辦法競爭可以壓縮時間。它能在短短幾年內扭轉競爭態勢。相反，若是自然競爭，則需要很長時間甚至幾代人才能取得相同的演化結果。

    亨德森說：“戰略管理辦法，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，倘若未能就對手的戰略管理辦法競爭做出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉，競爭均衡就會發生重大變化，這就是戰略管理辦法競爭導致時間壓縮的原因所在。”。

    既然戰略管理辦法是一種全方位的行為，實施戰略管理辦法是有風險的，它需要極大的關注和投入。而且，戰略管理辦法競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要經過縝密的推演，而其結果往往是在較短時間內產生巨變，這對于習慣了漸進變革的國內企業來講也是陌生的。

    有種想法認為，今天一切都變得太復雜了，沒有一個管理者能解決體現企業整體戰略管理辦法的復雜問題。因此，管理者應該采用單手指打字那樣的方法來尋找戰略管理辦法：先試一件事，看它是否有效，然后再進入另一件事。這基本上就是一系列漸進的實驗。波特認為這是根本

    錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的事情，而是把所有事情連接在一起的戰略管理辦法。

    觀察現實的競爭我們可以看到，贏家沒有一個是簡單的。戰略管理辦法是復雜的，即便是成功的企業也幾乎不可能在每件事情上都做到最好。大多數成功企業起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰略管理辦法。關鍵在于，它們預先看到了事情的核心。有戰略管理辦法的企業知道自己每一步都在干什么，懂得每一個具體目標的實現如何促進更大、更長遠目標的達成，這就是對付企業生存環境復雜性的基本手段。

    多數企業不具備這種能力。所以，它們生存不了多長時間，做不很大。

    盡管自然競爭和戰略管理辦法競爭是兩種完全不同的競爭手段，但二者是緊密關聯的。自然競爭是基礎，也就是說，戰略管理辦法競爭是在自然競爭的基礎上，伺機展開的。

    因此，自然競爭，也就是企業經營做得越好，企業的戰略管理辦法機會越大，展開戰略管理辦法競爭的條件越好。一個缺乏活力，效益不佳的企業推動戰略管理辦法競爭，即使擁有資源，也更傾向于一種冒險或者孤注一擲。