近幾年來，我們深刻感受到國內企業對企業文化管理的需求越來越旺盛。大部分企業已經走過了建立企業文化體系的第一階段，正尋找更好的突破方向和尋求更有效的結果來實現理念體系的有效落地。這種趨勢也恰好符合國內外的潮流。
專家研究表明，21世紀必然是文化制勝的時代。它突出表現在：企業管理已經進入文化管理時代;企業文化管理成為企業管理的頭等大事;管理企業的價值觀成為企業家的首要任務。
價值觀成為文化管理的第一抓手
大部分企業家都明白這樣一個道理：上下同欲者勝。這里所指的“欲”，是指價值導向、價值追求的一致性。但是由于企業成員構成非常復雜，價值觀體系呈現多元化，使得價值觀管理成為企業文化管理的第一抓手和核心。
所謂價值觀，指的是人們對事物意義的評價標準。企業倡導什么，反對什么，在價值觀體系中都會得以充分體現。對一個企業來說，最必須堅守、履行的，莫過于企業的經營宗旨和目標，企業的經營哲學和管理理念以及核心價值觀等。而價值觀沖突又是客觀存在的，表現為新舊價值觀沖突、現有價值觀沖突和情法沖突等等。目前，企業高度關注這樣的問題：企業高管團隊如何達成共識?員工的價值觀能否與企業共同價值觀趨于一致?強勢文化能否成為主流文化?等等。這些問題的解決，無疑要通過價值觀管理來實現。
目前，國內很多優秀的企業，在價值觀管理上進行了充分有益的探索并取得了樂觀的效果。我們在與一些優秀企業的合作中，也逐步形成了一些有效的方法，比如將價值觀納入干部考核和晉升環節(金融系統)，在新員工招聘中增加了價值觀維度的測試(航空系統)，將核心價值觀分解為不同等級進行固化和提升(寧波銀行)，通過勞動態度考核引導員工價值觀的統一(華為)……這方面做得比較具有典型意義的是阿里巴巴。
導向不動搖是價值觀管理的基本
阿里巴巴在創立之初就確定了自身基本的價值觀：“讓天下沒有難做的生意。”在2000年左右提煉出來后一直很淳樸地堅持到現在，14年來自始至終沒有發生過任何改變。堅持價值觀導向不動搖是價值觀管理的基本。
隨著業務的發展、人員的增加，阿里巴巴通過系列活動不斷強化新老員工對公司倡導的價值觀的認同。尤其是著名的“大整風”運動，全體員工共同對公司的文化進行了梳理和提升，確定了阿里巴巴的六脈神劍，即六大核心價值觀：
客戶第一 ——客戶是衣食父母;
團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事;
擁抱變化——迎接變化，勇于創新;
誠信——誠實正直，言行坦蕩;
激情——樂觀向上，永不放棄;
敬業 ——專業執著，精益求精。
“大整風”運動提煉出來的六脈神劍，達到了使員工認同公司價值理念的第一步，如何踐行則成為了價值觀管理的關鍵。馬云認為，在公司通常存在著三種人：野狗型，即對公司文化的認同度低但業績不錯的人;小白兔型，即對公司文化認同度高但業績不行的人;阿里人型，對公司文化認同度高同時業績也很出色的人。公司需要大力培養“阿里人”，則必須將員工對公司的價值觀踐行納入考核體系。
將踐行價值觀納入考核體系
阿里巴巴首先將考核分成了兩個維度：業績與價值觀。在價值觀考核上以六大核心價值觀為標準確立了5個層級。每個價值觀的層級由低到高，以此構成了價值觀考核細則。(請見圖表)
考核方法——“通關制”：
每一個方面由5個層級構成，如果其中的第1個層級沒有達標，那么即使其他層級都完成了，也被視為沒有通過。采用“通關制”的原因是由各個層級的遞進邏輯所決定的。以第5個方面“激情”為例，第1個層級是熱愛工作，很難想象一個對工作不熱愛的人會將工作持續做得很好;第4個層級為“始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊”，如果一個人對其工作沒有激情和熱愛，該層級也是不可能完成的。
考核周期及程序：
①每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%;
②員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價;
③部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。
考核說明：
①員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例;
②如果不能達到1分的標準，允許以0分表示;
③只有達到較低分數的標準之后，才能得到更高的分數，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;
④小數點后可以出現0.5分;
⑤如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上，經理必須注明事由。
評分結果等級說明：
① 優秀 27—30分;
②良好 23—26分;
③合格 19—22分;
④不合格 0—18分。
價值觀評分結果的運用：
① 價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數，但要指出價值觀改進方向;
② 價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除;
③ 任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
只有有著共同價值信仰和追求的團隊才能實現高績效的發展，阿里巴巴的發展和業績的增長有目共睹。阿里巴巴將價值觀考核占據總考核的50%，力度空前，效果也明顯。其價值觀管理實踐也充分證明了：價值觀管理是企業管理到目前為止最高層次的管理。它直接從管理核心切入，緊扣核心價值驅動要素，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因此獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、競爭優勢保持等高價值回報。
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