最近的冷笑話是，“蘋果最新產品發布后，三星終于可以睡個好覺了”。在與世界頂尖企業在技術、產品的較量上，三星似乎從來都不愿意落后，也正在一步步超越很多競爭對手，令業內人士欲探究其強大組織能力的“密碼”。而今年在華盛頓舉行的ASTD2014大會上，三星公司一場名為《The secret of Samsung'sRecent Achievement》的人才培養報告會似乎給人們提供了答案。

    在上述報告中，三星的人力資源開發者把三星集團對人才培養總結為三個不同的層次：教-學-覺。仔細分析，一個“覺”字正是其組織能力建設的關鍵詞。三星選擇了“激勵與啟迪”的“Inspiring”作為“覺”的英文釋義，這說明三星正是把助人才“開悟”作為一項組織能力建設，從而給自己定義“人才的激發者、啟迪者”的角色。

    而一個組織能夠成為人才“覺悟”的啟迪者，需要從人才入口關、人才成長過程，以及產出符合戰略要求的人才三個方面去打造自己的體系。

    人才的“覺”與組織的“覺”

    “我把我一生80%的時間都用在育人選賢上了。當我看到我培養的人才成長起來，嶄露頭角，創造出優秀的業績時，我的感謝、興奮的心情便油然而生。世人常說三星是人才的寶庫，對我來說，沒有比這更重要的了。”三星創始人李秉哲的這番話奠定了三星的人才觀，“在任何時間，無論經營環境、理念如何變遷，人才始終是三星的第一資產。”

    在三星的人才培養理念中，教、學、覺是三重境界，“覺”是最終目標。“覺”在漢語文化中包含了兩大類含義：一是對刺激的感受和辨別;二是醒悟。而三星選擇了“Inspiring”作為“覺”的英文釋義。這表明，三星正是把助人才“開悟”作為一項組織能力建設，從而給自己定義“人才的激發者、啟迪者”的角色。

    一個組織能夠成為人才“覺悟”的啟迪者，首先要在社會人力資源體系中尋覓有創造力和領悟力潛力的人才，通過強化人才品牌感知度和科學的人才招募甄選流程，使“天下英雄盡入彀中”。

    其次，要通過不斷評估，優化人才的配置，同時結合評估激發個人自我發現、發展、改變自我的動力，使人才愿意去“悟”。

    再次，要有強大的績效支持系統，讓人才在發展過程中獲得知識、技能、理念、習慣、認知觀念等全方位的支持，同時有足夠的機會去體驗和踐行自己的感受和心得，促成認知、思維模式的變化。而上述過程中任何一個環節的設計都需要從戰略出發，設計“評估-認知-支持-經歷”人才開發循環。

    三星人認為他們對于人才的培養開發能力，已經從傳統的教授能力轉向了激發人才學習能力與領悟能力相結合的層面，并配套了相應的技術與機制支持(見圖)。

    同時，為支持人才培養，三星可謂不惜重金，比如在離職人員的培養上每年投入就高達1億美元。2010年的數據顯示，三星人均培訓支出約占工資的3.35%左右，是許多歐美著名企業的2倍。

    堅持以“人才第一”支撐“三星第一”的理念，雖然是三星創辦人在上世紀30年代末提出來的，但或許正是因為三星人對這種理念堅定不移的執行和發揚光大，才使三星能在新的全球競爭環境中始終保持“覺醒”，沒有與其他很多偉大的公司一樣迷失在急劇變化的時代洪流中。

    從招聘開始育“開悟”人才

    剛才談了三星旨在成為人才“覺悟”的啟迪者而需要的支撐體系，而三星圍繞“覺”這個人才培養的最終目標的做法，則可通過其招聘、支持、體驗方面的具體舉措窺見一二。

    招聘：寬進嚴選潛才

    在人才招聘方面，三星為招聘開發了手機App。在其招募主頁上，三星清晰地表明了他們對人才的定位：“我們珍視有激情、能創造、愿協作的創新人才!” 不僅清楚地表明他們需要的是什么樣潛力的人才，其中“珍視”一詞也顯現出三星對人才有比較大的包容度。如考慮到很多工作的創造力和經驗本身并沒有很高的相關性，在面向社會成熟人才的職位招聘廣告中，很多技術性工作僅要求“一年以上”的經驗，甚至會開放給部分有良好實習經驗的應屆生。

    從入口關上適度放開，能夠保證足夠的人才數量基數，從而獲得真正的創新性人才。

    在對應聘人履歷的分析過程中，三星非常重視個人實踐成果產出部分，會專門留出附件空間由申請人提交實踐成果證明。

    初篩階段的“三星全球能力傾向測試”(GSAT)通過數字推理、圖形推理、資料分析、個性測驗多角度地形成了三星人才汰劣的基準。通過多年的積累，除了保障了高效度的題庫之外，更重要是建立了全球多個地區的人才常規模型，使三星集團能夠有效地使用全球標尺衡量人才。

    如果是校園招聘，在通過GSAT后，則會根據候選人的職業傾向，給出適合去什么部門面試的建議，在入口關就考慮了人才的有效配置。

    綜合勝任素質面試與專業能力面試分開，只有通過綜合勝任素質面試才有資格進入專業能力面試。在三星的專業能力面試過程中，候選人除展示專業成果外，面試官會非常關注考察候選人的忠誠度、專業理解深度，以及跳出專業領域發散思考的能力。

    從上述三星的一些招聘細節可以看到，三星非常注重對“潛才”的選拔，包括“寬進”、“細察”，以及對專業人才的專業驅動力的關注，體現出三星的人才觀：真正的人才不是靠教出來的，只有以良好的“潛才”作為基礎，再通過外在環境的激發才能使人才“開悟”。

    成長：到當地去培養“本地通”

    在支持人才成長方面，三星作為一家全球性公司，從戰略上非常重視人才是否具備全球戰略視野與文化的適應性。不同于僅舉辦一些訪學班或游學計劃，三星推行了“地區專家制度”。

    三星每年會派遣成百上千的優秀人才(有一定的經驗、基業、潛能要求)到國外去“研修”。這種“研修”生活既非營銷或管理市場，也非管理投資，每個人年薪5~8萬美元不等，他們會有約一年的時間在所在地區、國家進行實際的生活和體驗，并投入到當地業務發展的觀察中，了解當地的經濟運作方式和政策法規條件，深入理解本地的風土人情和文化習俗。

    每年在三星所涉及的每個產業領域，都會誕生一大批真正“懂”目標市場地區國情民生的專家。這個從1991年就開始實施的“地區專家”制度，在今天讓我們看到了三星的技術與產品在全球多個地區和國家在市場、法律、人力方面的無縫銜接，以及多個全球銷量領先的產品，比如Galaxy系列移動產品等。

    有一個最直觀的細節是，當你參加三星組織的一場“世界性”會議，你會發現他們會安排熟悉不同地域文化的員工與來自各種不同背景、操著不同口音的與會者交流。現在我們應該能夠理解，為什么三星是唯一一家同一場產品發布會在全球多地同時舉辦的企業了。

    學習：支持隨時隨地學習與分享

    除“地區專家”制度外，在全球化人才培養過程中，三星人才開發院一直在著力打造“智能化學習環境”的學習系統。從最初在線學習課程的開發運用，到目前已經形成移動端、桌面端、服務端進行無縫銜接的信息流系統，涉及不同產業成百上千門的課程。

    在建設系統之初，就定下了讓三星的員工能夠“隨時、隨地參與到學習與分享中，不受限制”的理念。強大的內部數據庫功能以及三星在數據挖掘方面的研究成果，讓這個系統成為非常高效的知識管理數據庫。

    在三星人才開發者看來，系統不能只解決標準化的學習需求，還要更加個性化。怎么實現呢?“智能化學習環境”的學習系統中都有一個各領域內部專家的排名，而大家在某個領域比較關心(集中度高)的問題會被推送到排名靠前專家的學習端，在一定周期內，專家會集中解答，并從中獲得專家系統排名的激勵。成為三星認可的專家本身就會帶來莫大的激勵，其責任也包含推動組織學習的任務。

    觀點：三星人才培養的啟示

    從上個世紀30年代末，三星創始人定下“人才第一”理念開始，就堅定不移地執行到今天，并不斷發揚光大。而上述舉措正是這種堅持的諸多成果之一。目前中國企業面臨的環境和上個世紀80年代三星集團所面臨的非常類似，即經濟經過“快熱經濟”逐漸進入穩步發展的時代。筆者認為，三星的人才培養之道對當下中國企業具有的啟示意義是：組織要在“慢熱經濟”的時代實現基業長青，必須重新審視自己的內功，強化自己對人才培養的責任。組織決策者不僅在業務取舍上要有顛覆自我求新生的勇氣，更需要始終堅持甄選、培養符合自己組織戰略的人才，并為人才提供有效的支持和經歷，激發他們的領悟和創新意愿，才能讓組織保持“覺醒”，不斷塑造商業價值。