課程期間，劉華鵬老師以海爾作為案例剖析傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型和升級(jí)。去年以來，在中國企業(yè)界“動(dòng)手術(shù)”最大的公司可能莫過于海爾。張瑞敏先生把海爾6萬多名員工拆分成2000多家小公司，號(hào)稱“創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)”，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。 

海爾不改革就活不了嗎？

這個(gè)問題也是多數(shù)人在問的問題。我的觀點(diǎn)跟張瑞敏先生完全一致：是的，不改革，死路一條。

原因在于，我們的市場(chǎng)環(huán)境變了，生存法則變了。海爾原來的打法已經(jīng)失效了。那么，海爾原來的打法是什么樣的打法呢？

就這7個(gè)字：多元化、品牌延伸。

海爾走的路是日本企業(yè)走的老路，把一個(gè)品牌延伸到的所有的品類。這種做法，短時(shí)間會(huì)給企業(yè)帶來一定的銷售業(yè)績，甚至帶來一定的利潤。然而，時(shí)間長了，會(huì)遇到至少兩大麻煩：一是，專家型品牌橫刀植入；二是，自身品牌定位模糊。

海爾不太幸運(yùn)，這些年它在這兩點(diǎn)上都遇到了問題。首先，是以格力為代表的專家型品牌不斷吞噬它的市場(chǎng)，海爾在很多品類上開始失利。其次，海爾品牌本身的定位也變得模糊，海爾到底代表什么品類？海爾到底代表什么樣的價(jià)值？顧客都找不著頭緒了。

市場(chǎng)是無情的。顧客對(duì)你的品牌找不著頭緒的時(shí)候，就不找了，也就不會(huì)選擇你的產(chǎn)品了。這正是海爾致命的問題。

因此，海爾再不改革，仍然保持原有的打法和原有的模式“耗”下去，再過三年就該破產(chǎn)了。

未來，到底哪些企業(yè)能夠真正活下來？

我的觀點(diǎn)：只有擁有一批專家型品牌的企業(yè)和強(qiáng)大的平臺(tái)公司才能活下來。

專家型品牌，能夠活下去的理由最簡(jiǎn)單。因?yàn)椋@是顧客的選擇決定的。隨著品類的發(fā)展，顧客心智的不斷成熟，專家型品牌和綜合型品牌的較量會(huì)決出勝負(fù)，以“格力”為代表的專家型品牌一定會(huì)打敗以“海爾”為代表的綜合型品牌，繼續(xù)引領(lǐng)一個(gè)品類向前發(fā)展。

剩下的企業(yè)，要么死掉，要么轉(zhuǎn)型為平臺(tái)公司。沒有其它更好走的路子。這也是為什么海爾把自己改革為平臺(tái)公司的原因所在。因?yàn)椋^去30年，海爾把成為專家型品牌的路子走成了死路，所以只能走第二條路。

不過，話又說回來，能夠把自己成功打造成平臺(tái)公司的企業(yè)，應(yīng)該是為數(shù)不多的。也就是說，不是你想成為平臺(tái)公司就能成為平臺(tái)公司的。

因此，未來將會(huì)死掉更多的企業(yè)，就算依靠國家政策或“給別人做加工”等特殊原因活下來的企業(yè)也基本上“生不如死”，成功路上永遠(yuǎn)不會(huì)人滿為患！

記住這句話，你的企業(yè)至少能多活50年

在未來，一個(gè)真正強(qiáng)大的人，要么是專家，要么是領(lǐng)袖。其他人都將被淘汰或給這些人打工。

一個(gè)企業(yè)也一樣，未來要想讓自己強(qiáng)大起來，要么擁有一個(gè)或一批專家型品牌，要么把自己打造成平臺(tái)。其他企業(yè)，將被淘汰或給這些企業(yè)打工。

大家不要羨慕三星，三星的悲劇正在上演；大家也不要學(xué)習(xí)百度，百度已經(jīng)給自己栽下了禍根。

他們的原因十分清晰：他們正在抹掉自己“專家型品牌”，也沒能打造出強(qiáng)大的“平臺(tái)”。

未來的成功只屬于專家型品牌和平臺(tái)公司。要記住這句話，并善于落實(shí)這句話，我相信你的企業(yè)至少多活50年。

劉華鵬老師，“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新”研究專家，主要講授“互聯(lián)網(wǎng)+營銷模式創(chuàng)新”、“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式創(chuàng)新”、“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)”、“互聯(lián)網(wǎng)金融”、“新媒體營銷”、“微信營銷”等課程。劉華鵬老師先后合伙創(chuàng)辦北京冠智健通管理咨詢有限公司、北京才富通科技有限公司，將經(jīng)營管理實(shí)踐和傳道授業(yè)解惑有機(jī)結(jié)合。