張穎說推事本的創業故事挺勵志的，可以寫一寫。此前我們一直埋頭做自己的事情，沒想過我們的經歷是一個“勵志”的故事。若是我們的經歷能夠對別的創業者有所幫助或引以為戒，都是一件特別好的事，把我們的故事和大家分享一下。
2011年5月，我在騰訊做了6年的產品經理之后離職創業，迄今已是第4個年頭，大體上經歷過失敗，迷茫和重生三個階段。
總以為“下個版本”會很棒，然而并沒有
你看到這小標題已經知道了我們最初的項目的結局，然而我們的故事并不是以“失敗”開頭的，事實上我們的開局在經緯的幫助下進行的異乎尋常的順利。2011年我決定從騰訊出來的時候，和經緯的Harry和華東一拍即合，我也沒約見其他的VC，從初次接觸到確定大概只有兩周的時間，就這樣開始了我的創業故事。
倒是這份痛快和信任，讓后來這個項目快進行不下去的時候給我很大的壓力，當然這都是我單方面的，覺得如果做不好的話，都覺得辜負了一份這樣的信任。不過這都是后話，言歸正傳。
建團隊，找辦公室，注冊公司，開發迭代，產品發布……這一系列的事情都在一種既緊張又興奮的狀態下進行，雖然困難重重但都不要緊，覺得創業嘛，就是這樣子的。
直到幾個月后產品上線，同時在線只有可憐的幾十個人的時候，人就開始冷靜了，原來這事和想象中完全不一樣啊，繼續調整，迭代，發布……，第2個迭代，第3個迭代，第10個迭代，第20個迭代……，我們總以為“下個版本”會很棒，然而期待中的大爆發始終沒有來臨。到底那些科技媒體上隔三差五就有報道的上線就井噴或者不斷迭代、終于爆發的故事到底是不是真的，或者是另一個世界的事情？
經過2年多的不懈努力，到了2013年的時候，蝸牛電視日活躍大概20萬，在這期間，視頻領域也在發生很大的變化，我們對這個行業也有了更加清晰的認識：內容為王，產業鏈長，有政策風險，小公司玩不轉。在2013年5月份的時候，決定把蝸牛電視下線！
不只“埋頭苦干”，也需要“抬頭看路”
我們在這兩年時間當中一直只做這一款產品，嘗試了在視頻領域幾乎所有的可能性：從邊看邊聊，觀眾實時語音文字互動，多屏互動，在線直播，機頂盒，和電視機廠商的合作，甚至圖像識別和電商的結合……，其實這之后陸續有幾位想在這個領域發展的朋友來問我的意見，我的回答通常都是這樣的“你這些想法，我們以前都做過。建議不要碰”。
過后市場的發展，證明這決定是正確的。但做一個要停掉的結論，真的需要2年時間嗎？這個問題實在很難回答。不過我想如果我當時能夠不只是“埋頭苦干”，花多點時間“抬頭看路”，我想能夠把這個過程縮得更短些。
丟開“BAT”的思維模式
作為一個典型的BAT背景的創業者，我覺得BAT背景更像是一個大學畢業證：找工作時有用，真正工作了就沒用了。BAT的背景或許會讓你更容易敲開VC的門，然而這之后，你需要徹底丟開BAT的思維方式和做事方式，才能去運作一個創業公司和項目。這個枷鎖可能比你想像的更牢固，所以這并不容易。
我的意思不是BAT不好，事實上我很感謝我分別服務過5年的華為公司和騰訊公司，前者教會我如何工作，后者帶我認識互聯網。
在充滿不確定的環境當中，把能確定的定下來
當我在2013年決定把蝸牛電視停掉的時候，團隊內部意見不一致，因為2年來，我們一直做一個一款產品，說停就停，大家接受不了。賣掉？還要花時間找買家。為新產品導流？可是我們連下一個產品是什么都不知道。未來雖然充滿了不確定性，然而蝸牛電視的前途不明朗卻是確定的，在這個一充滿不確定的環境當中，先把能夠確定的做一個決定——下線。
劉華鵬老師在北京大學講授互聯網+電子政務人才培訓管理
把蝸牛電視停掉之后，沮喪和迷茫的情緒彌漫著整個團隊。經緯的Harry在一次電話中問我“還要不要繼續？”我說“要”。事情就這樣繼續下去了。
和團隊的全部成員在茶館里開了幾次會，討論做點什么。那時候整個團隊有11個人，對于做什么項目大家各自的想法都不一樣，討論的結果最后聚焦在兩方面：一個基于圖片策展的社交產品和一個匿名社交+閱后即焚的產品。我內心深處對這兩個產品都不是太有感覺，但團隊又不能那么晾著，于是把團隊分成兩撥，各做一個產品。一邊做，一邊留意尋找新的方向。這個過程持續大約有4個月的樣子，這才是整個經歷中最黑暗的時候。
有時候你真的沒有把握，但還是要堅持
把一個做了兩年的項目停掉，若是這一絲悲壯的決絕還能給你點安慰的話，對正在做的事情沒有把握，不知道要去向何方，這會讓人更難受。我有那么幾次從辦公室下班回家，一坐進車里，眼淚就流下來，心里對上帝說“怎么會這樣？這也太苦了！”（BTW，我是基督徒。）
對團隊實話實說永遠是個好選擇
當公司的狀況真的很糟糕的時候，作為創始人，你可能真的無法激勵你的團隊，雖然你知道這是你的責任，他們需要你的激勵，但你甚至連你自己都激勵不了。
你只能和你的團隊實話實說“我也不知道怎么辦”，在這個時候，畫餅和講故事都跟耍流氓差不多。
如果你有幾位能夠自我激勵的同伴，算你交到好運了
在那個最艱難的階段，公司只有11個人，其中8位都是在公司初創的半年內入職的，即便在那個最黑暗的時期，他們依然維持了一個很高質量的輸出。在那個期間，我給同事們加了薪，給自己降了薪，真心不是為了留住團隊，而是很私心地想，反正是VC的錢（希望經緯不會介意啊！），我不知道這公司還能扛多久，但這些同事們實在是好樣的，沒有必要承擔我這樣的壓力。
重生篇
無論如何，我們來了
迷茫的日子大概持續了四五個月，倒是都發了幾個版本，其中匿名社交產品反應甚至相當不錯。在這期間我一直在留意尋找新的方向。偶然的一個機會，和一個朋友聊天時候，他說他們公司有100多人每天早上通過微信開晨會，完全可以想象那是怎么樣的一個災難。企業服務就此進入了我的視野。
回想我們團隊自己也曾經嘗試過許多種免費和付費的協作工具，都不滿意。為什么我們不自己做一個呢？可以幫人省時間而不是殺時間，我們整個團隊的氣質也是注重效率和邏輯，沒什么“娛樂精神”，倒是挺適合干這個的！
作為創始人有時候你得“獨裁”
當我們團隊決定再次轉型，從2C的市場轉戰面向企業的Saas服務的時候，團隊中自然會有同事無法接受并且有各樣的擔心。我在一次會議上苦口婆心地Blabla說了一堆之后，最后堅定宣稱“這是一個決定，我需要你們支持我！”就這樣開始了我們的第二次轉型，2014年春節的時候，“推事本”誕生了。
尊重行業規律
SaaS服務有其自身不同于2C市場的規律：產品和銷售并重。我們最初的幾個月并沒有意識到這個問題，還是用原有的做2C的線上運營的模式來做SAAS服務的銷售，坐等客戶上門，銷售一直都沒有什么起色。直到后來我們做了調整，招聘了幾位銷售的大牛加入，同時把運營團隊的職能向“銷售”調整，月銷售收入以超過40%的速度遞增。
結合自身特點
我們團隊擅長做產品，推事本的第一個版本是個協作式的Todo list的形態，演進到如今可以根據企業自身的業務邏輯和數據結構來自定義應用和功能，功能和模塊也可以根據企業自身需要進行移植和裁剪，產品迭代和進化的速度很快。
“產品基因”幫助我們看待一件事情的運作都應該“簡單，流暢，合理”。無論公司內部的開發，銷售行為的運轉、以及客服反饋的模式，都可以被抽象成“簡單的輸入，合理流轉、最終輸出”，把機器能做的全部交給機器，如此循環往復，最終把整個公司行為都變成一種“大產品”，能夠不斷迭代與進化。構建一個“可編程的企業”是我們團隊自身的目標也是我們解決方案的目標。
我們進入企業服務領域是有很大的偶然性。這讓我常想起，我所服務過的華為公司的任總曾經說過的，華為是因為無知才碰巧進入了通信設備制造領域。
現在企業服務領域現在有多火爆，大家都看在眼里。我們倒并非因為這個領域火爆才進入的，但進來之后，仔細去觀察和了解這個市場，愈發覺得這個市場又大又好玩。“推事本”這一年多以來的市場表現，讓我們無需講故事也不用畫餅，就足以讓我們有這樣的把握——推事本走在正確的路上。這里有令人尊敬的老玩家，相信還會有許多無所畏懼新玩家進來。無論如何，我們來了。
這就是我們的故事。
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