在Loudcloud公司成立之初，很多人會做一些瘋狂的事，然后拿我當擋箭牌，說：“這是本說的。”一般情況下，我對此不置一詞，但我確實沒有說過他們口中的那些話。在此，我與大家分享的管理原則與這樣的經歷有關。

管理Opsware公司時，我們有一個非線性季度難題，也可戲稱為“曲棍球棒難題”。曲棍球棒是指一個季度當中收入曲線的形狀。我們的曲棍球棒曲線非常糟糕，有一個季度，我們在季度末的最后一天才拿到新訂單的90%。這種銷售模式令我們很難對交易進行規劃，對上市公司——我們就是上市公司——尤為不利。

于是，自然而然地，我決定改變曲棍球棒曲線走勢，冷靜應對這一切。我為銷售人員設計了一項激勵措施，如果他們在季度的前兩個月完成交易，就給他們發放兩個月的交易獎金。結果，下一個季度的曲棍球棒曲線變得更直了一點，也比預期變得短了一點——交易從上季度的第三個月轉移到了本季度的前兩個月。

在網景公司管理大型技術團隊時，我對一項產品的計劃表、質量和功能進行了測量。團隊研發出的產品在功能上符合所有的要求，時間上非常準時，幾乎沒什么漏洞，但遺憾的是，產品本身很平庸，因為其所有的功能都表現一般。

我在惠普公司工作時，所有的交易都用數字規定了極其嚴格的收入目標和利潤目標。一些部門雖然實現了目標數字，卻是靠減少研發資金實現的。這種做法會嚴重削弱他們的長期競爭力，為將來的災難埋下隱患。

 在以上幾種情況中，管理者們達到了我們的要求，但沒有達到我們想要的效果。這是為什么呢？讓我們來看一下。

拉平曲棍球棒曲線：目標錯誤

回顧過去，我當初真不應該讓團隊去拉平季度曲線。如果那是我想實現的目標，我就不得不心甘情愿——至少暫時——接受季度收入不斷減少的后果。我們有固定數量的銷售人員，他們會努力使每個季度的銷售規模實現最大化。為了使季度曲線呈線性發展，他們必須改進自己的行為，調整自己的優先事項。不幸的是，我更喜歡過去優先實現收益最大化的做法。

考慮到當時的形勢，我實在很幸運。在《孫子兵法》中，孫子警告說，給團隊下達一個不可能完成的任務會削弱其實力。我并沒有削弱團隊的實力，卻打亂了團隊的工作順序。正確的做法應該是，預先確定哪些事項更重要，然后實現每一季度銷售額最大化或提高預測能力。只有給出第二種回答時，這個指導才有意義。

過于關注數字

在第二個例子中，我利用一組數字對團隊進行指導，但并沒有完全達到我想實現的目標。我的目標是推出一項依次滿足下列指標的出色產品：客戶喜歡、質量過硬、發貨準時。

可惜，我設立的這些指標并不在產品的優先項當中。從基礎水平而言，指標就是激勵因素。在每次員工會議上，通過測量并討論產品質量、功能以及計劃表，員工們的注意力大都集中在上述指標之上，忽視了其他目標。這些指標并沒有描述出真正的目標，因此，團隊的注意力之所以偏離，罪責在我。

有趣的是，在很多消費者互聯網創業公司里，我看到，同樣的問題頻頻出現。我經常看到一些團隊拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標之上。這樣做通常對客戶獲取很有用，但對客戶保留的效果并不好，為什么呢？

對于很多產品而言，指標通常會用足夠多的細節去描述客戶獲取的目標，目的是提供充分的管理指導。相反，客戶保留指標并不能提供足夠多的細節，使自身成為一項完整的管理工具。結果是，很多新興公司會過度強調客戶保留指標，沒有花足夠多的時間去深入了解用戶的真實體驗。這通常會導致一款出色的產品被一堆混亂數字所包圍。對出色產品懷有美好期望，建立強有力的指標，兩者互為補充十分重要，但如果用指標去代替對產品的期望，你就無法實現自己的目標。

劉華鵬老師在晉煤集團講授銷售技能

嚴格按數字進行管理就如同利用數字進行繪畫

你想促成的事有些也許可以量化，有些則不可以。你不能只匯報量化目標，而忽視質化目標，因為質化目標才是最重要的目標。僅僅按照數字進行管理就像利用數字進行繪畫，從嚴格意義上說，這完全是業余愛好者的做法。

惠普公司一直都想實現高收益。由于只關心數字，惠普現在雖然實現了高收益，卻犧牲了未來的收益。

請注意下列問題中所包含的很多數字以及質性目標：

 ..我們的競爭性獲勝率是在上升還是在下降？

..客戶滿意度是在上升還是在下降？

..我們自己的工程師對產品的看法是什么？

由于將公司當作黑匣子一樣進行管理，惠普公司的很多部門以降低競爭力為代價，使當前利益實現了最大化。公司對實現了短期目標的管理者予以獎勵，這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內，效果就會好得多。白盒子不僅包含數字，而且還能告訴你這些數字是怎么來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內難以測量。

最后一點想法

我們很容易看到，領導者被誤解的方式有很多。為了正確做事，你必須認識到，你無意識評估的任何事都會引起員工們一系列的行為。一旦確定了自己想要的結果，就需要檢驗對這個結果的描述，而檢驗的依據是，員工對這一描述所做的行為反應。否則，員工行為的副作用也許比你正在補救的情況還要糟糕。