在Loudcloud公司成立之初，很多人會做一些瘋狂的事，然后拿我當擋箭牌，說：“這是本說的?！币话闱闆r下，我對此不置一詞，但我確實沒有說過他們口中的那些話。在此，我與大家分享的管理原則與這樣的經歷有關。

管理Opsware公司時，我們有一個非線性季度難題，也可戲稱為“曲棍球棒難題”。曲棍球棒是指一個季度當中收入曲線的形狀。我們的曲棍球棒曲線非常糟糕，有一個季度，我們在季度末的最后一天才拿到新訂單的90%。這種銷售模式令我們很難對交易進行規劃，對上市公司——我們就是上市公司——尤為不利。

于是，自然而然地，我決定改變曲棍球棒曲線走勢，冷靜應對這一切。我為銷售人員設計了一項激勵措施，如果他們在季度的前兩個月完成交易，就給他們發放兩個月的交易獎金。結果，下一個季度的曲棍球棒曲線變得更直了一點，也比預期變得短了一點——交易從上季度的第三個月轉移到了本季度的前兩個月。

在網景公司管理大型技術團隊時，我對一項產品的計劃表、質量和功能進行了測量。團隊研發出的產品在功能上符合所有的要求，時間上非常準時，幾乎沒什么漏洞，但遺憾的是，產品本身很平庸，因為其所有的功能都表現一般。

我在惠普公司工作時，所有的交易都用數字規定了極其嚴格的收入目標和利潤目標。一些部門雖然實現了目標數字，卻是靠減少研發資金實現的。這種做法會嚴重削弱他們的長期競爭力，為將來的災難埋下隱患。

 在以上幾種情況中，管理者們達到了我們的要求，但沒有達到我們想要的效果。這是為什么呢？讓我們來看一下。

拉平曲棍球棒曲線：目標錯誤

回顧過去，我當初真不應該讓團隊去拉平季度曲線。如果那是我想實現的目標，我就不得不心甘情愿——至少暫時——接受季度收入不斷減少的后果。我們有固定數量的銷售人員，他們會努力使每個季度的銷售規模實現最大化。為了使季度曲線呈線性發展，他們必須改進自己的行為，調整自己的優先事項。不幸的是，我更喜歡過去優先實現收益最大化的做法。

考慮到當時的形勢，我實在很幸運。在《孫子兵法》中，孫子警告說，給團隊下達一個不可能完成的任務會削弱其實力。我并沒有削弱團隊的實力，卻打亂了團隊的工作順序。正確的做法應該是，預先確定哪些事項更重要，然后實現每一季度銷售額最大化或提高預測能力。只有給出第二種回答時，這個指導才有意義。

過于關注數字

在第二個例子中，我利用一組數字對團隊進行指導，但并沒有完全達到我想實現的目標。我的目標是推出一項依次滿足下列指標的出色產品：客戶喜歡、質量過硬、發貨準時。

可惜，我設立的這些指標并不在產品的優先項當中。從基礎水平而言，指標就是激勵因素。在每次員工會議上，通過測量并討論產品質量、功能以及計劃表，員工們的注意力大都集中在上述指標之上，忽視了其他目標。這些指標并沒有描述出真正的目標，因此，團隊的注意力之所以偏離，罪責在我。

有趣的是，在很多消費者互聯網創業公司里，我看到，同樣的問題頻頻出現。我經?？吹揭恍?a target="_blank" style="color: black;" >團隊拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標之上。這樣做通常對客戶獲取很有用，但對客戶保留的效果并不好，為什么呢？

對于很多產品而言，指標通常會用足夠多的細節去描述客戶獲取的目標，目的是提供充分的管理指導。相反，客戶保留指標并不能提供足夠多的細節，使自身成為一項完整的管理工具。結果是，很多新興公司會過度強調客戶保留指標，沒有花足夠多的時間去深入了解用戶的真實體驗。這通常會導致一款出色的產品被一堆混亂數字所包圍。對出色產品懷有美好期望，建立強有力的指標，兩者互為補充十分重要，但如果用指標去代替對產品的期望，你就無法實現自己的目標。

劉華鵬老師在晉煤集團講授銷售技能

嚴格按數字進行管理就如同利用數字進行繪畫

你想促成的事有些也許可以量化，有些則不可以。你不能只匯報量化目標，而忽視質化目標，因為質化目標才是最重要的目標。僅僅按照數字進行管理就像利用數字進行繪畫，從嚴格意義上說，這完全是業余愛好者的做法。

惠普公司一直都想實現高收益。由于只關心數字，惠普現在雖然實現了高收益，卻犧牲了未來的收益。

請注意下列問題中所包含的很多數字以及質性目標：

 ..我們的競爭性獲勝率是在上升還是在下降？

..客戶滿意度是在上升還是在下降？

..我們自己的工程師對產品的看法是什么？

由于將公司當作黑匣子一樣進行管理，惠普公司的很多部門以降低競爭力為代價，使當前利益實現了最大化。公司對實現了短期目標的管理者予以獎勵，這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內，效果就會好得多。白盒子不僅包含數字，而且還能告訴你這些數字是怎么來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取短期利益的管理者，獎勵那些給未來投資的管理者，即使這些投資短期內難以測量。

最后一點想法

我們很容易看到，領導者被誤解的方式有很多。為了正確做事，你必須認識到，你無意識評估的任何事都會引起員工們一系列的行為。一旦確定了自己想要的結果，就需要檢驗對這個結果的描述，而檢驗的依據是，員工對這一描述所做的行為反應。否則，員工行為的副作用也許比你正在補救的情況還要糟糕。