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    劉華鵬:為什么實現了業績目標,卻沒有達到預期效果?
    2016-01-20 7996

    在Loudcloud公司成立之初,很多人會做一些瘋狂的事,然后拿我當擋箭牌,說:“這是本說的?!币话闱闆r下,我對此不置一詞,但我確實沒有說過他們口中的那些話。在此,我與大家分享的管理原則與這樣的經歷有關。

    管理Opsware公司時,我們有一個非線性季度難題,也可戲稱為“曲棍球棒難題”。曲棍球棒是指一個季度當中收入曲線的形狀。我們的曲棍球棒曲線非常糟糕,有一個季度,我們在季度末的最后一天才拿到新訂單的90%。這種銷售模式令我們很難對交易進行規劃,對上市公司——我們就是上市公司——尤為不利。

    于是,自然而然地,我決定改變曲棍球棒曲線走勢,冷靜應對這一切。我為銷售人員設計了一項激勵措施,如果他們在季度的前兩個月完成交易,就給他們發放兩個月的交易獎金。結果,下一個季度的曲棍球棒曲線變得更直了一點,也比預期變得短了一點——交易從上季度的第三個月轉移到了本季度的前兩個月。

    在網景公司管理大型技術團隊時,我對一項產品的計劃表、質量和功能進行了測量。團隊研發出的產品在功能上符合所有的要求,時間上非常準時,幾乎沒什么漏洞,但遺憾的是,產品本身很平庸,因為其所有的功能都表現一般。

    我在惠普公司工作時,所有的交易都用數字規定了極其嚴格的收入目標和利潤目標。一些部門雖然實現了目標數字,卻是靠減少研發資金實現的。這種做法會嚴重削弱他們的長期競爭力,為將來的災難埋下隱患。

     在以上幾種情況中,管理者們達到了我們的要求,但沒有達到我們想要的效果。這是為什么呢?讓我們來看一下。

    拉平曲棍球棒曲線:目標錯誤

    回顧過去,我當初真不應該讓團隊去拉平季度曲線。如果那是我想實現的目標,我就不得不心甘情愿——至少暫時——接受季度收入不斷減少的后果。我們有固定數量的銷售人員,他們會努力使每個季度的銷售規模實現最大化。為了使季度曲線呈線性發展,他們必須改進自己的行為,調整自己的優先事項。不幸的是,我更喜歡過去優先實現收益最大化的做法。

    考慮到當時的形勢,我實在很幸運。在《孫子兵法》中,孫子警告說,給團隊下達一個不可能完成的任務會削弱其實力。我并沒有削弱團隊的實力,卻打亂了團隊的工作順序。正確的做法應該是,預先確定哪些事項更重要,然后實現每一季度銷售額最大化或提高預測能力。只有給出第二種回答時,這個指導才有意義。

    過于關注數字

    在第二個例子中,我利用一組數字對團隊進行指導,但并沒有完全達到我想實現的目標。我的目標是推出一項依次滿足下列指標的出色產品:客戶喜歡、質量過硬、發貨準時。

    可惜,我設立的這些指標并不在產品的優先項當中。從基礎水平而言,指標就是激勵因素。在每次員工會議上,通過測量并討論產品質量、功能以及計劃表,員工們的注意力大都集中在上述指標之上,忽視了其他目標。這些指標并沒有描述出真正的目標,因此,團隊的注意力之所以偏離,罪責在我。

    有趣的是,在很多消費者互聯網創業公司里,我看到,同樣的問題頻頻出現。我經??吹揭恍?a target="_blank" style="color: black;" >團隊拼命將注意力放在客戶獲取和客戶保留的指標之上。這樣做通常對客戶獲取很有用,但對客戶保留的效果并不好,為什么呢?

    對于很多產品而言,指標通常會用足夠多的細節去描述客戶獲取的目標,目的是提供充分的管理指導。相反,客戶保留指標并不能提供足夠多的細節,使自身成為一項完整的管理工具。結果是,很多新興公司會過度強調客戶保留指標,沒有花足夠多的時間去深入了解用戶的真實體驗。這通常會導致一款出色的產品被一堆混亂數字所包圍。對出色產品懷有美好期望,建立強有力的指標,兩者互為補充十分重要,但如果用指標去代替對產品的期望,你就無法實現自己的目標。

    劉華鵬老師在晉煤集團講授銷售技能

    嚴格按數字進行管理就如同利用數字進行繪畫

    你想促成的事有些也許可以量化,有些則不可以。你不能只匯報量化目標,而忽視質化目標,因為質化目標才是最重要的目標。僅僅按照數字進行管理就像利用數字進行繪畫,從嚴格意義上說,這完全是業余愛好者的做法。

    惠普公司一直都想實現高收益。由于只關心數字,惠普現在雖然實現了高收益,卻犧牲了未來的收益。

    請注意下列問題中所包含的很多數字以及質性目標:

     ..我們的競爭性獲勝率是在上升還是在下降?

    ..客戶滿意度是在上升還是在下降?

    ..我們自己的工程師對產品的看法是什么?

    由于將公司當作黑匣子一樣進行管理,惠普公司的很多部門以降低競爭力為代價,使當前利益實現了最大化。公司對實現了短期目標的管理者予以獎勵,這種方式對公司極其有害。如果將白盒子考慮在內,效果就會好得多。白盒子不僅包含數字,而且還能告訴你這些數字是怎么來的。這種方式會懲罰那些以犧牲未來利益換取短期利益的管理者,獎勵那些給未來投資的管理者,即使這些投資短期內難以測量。

    最后一點想法

    我們很容易看到,領導者被誤解的方式有很多。為了正確做事,你必須認識到,你無意識評估的任何事都會引起員工們一系列的行為。一旦確定了自己想要的結果,就需要檢驗對這個結果的描述,而檢驗的依據是,員工對這一描述所做的行為反應。否則,員工行為的副作用也許比你正在補救的情況還要糟糕。


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