從工業革命開始，社會分工進一步加劇，大規模生產逐步取代個性化家庭式生產，成為社會主流商業形態，第二次世界大戰期間，為滿足戰時軍用品而產生的“泰勒制”生產理念，宣告了現代管理學的誕生。
二戰之后，美國頒布了《退休軍人權利法案》，使得知識工作者逐漸踏入商業社會，成為創造社會價值的中堅力量，商業社會也由此步入了知識經濟時代，由此，管理工作也成為了企業活動重要的組成方式。
作為管理工作不可或缺的人力資源管理，要想做好，對于從業者而言，筆者有幾點建議。
一、明確經營和管理的關系是什么？
德魯克在《成果管理》一書中，首次使用了“成果區”這一概念，也區分出了經營與管理的內涵。
德魯克指出，企業為了持續發展，必須不斷擴大自己的“成果區”，即依靠組織內部資源協調將外部資源（知識）轉化為外部成果（經濟價值）的過程。這里所講的外部成果，即德魯克所講的“成果區”。
他還提出，“成果區”由企業三方面的經濟任務構成，產品/服務、市場/客戶、渠道。而企業經營活動則被定義為逐步利用機會擴大“成果區”的過程，即企業經營活動是為成果區服務的。
與機會牽引的經營活動相反，管理活動主要目的是為了解決問題，希望通過問題的解決，來恢復企業運行的正常秩序，從而擺脫對于獲取成果的能力的限制。
文字略顯晦澀，通俗來講，企業經營活動主要目的是求機會，謀發展，思考企業未來的發展方向是什么，機會如何獲取，經營活動是擴張性的，體現的是張力；管理活動則強調規則、秩序，也更加理性，希望利用最小的投入，獲取最大的價值。
經營的核心是效益優先，價值優先，管理的核心是效率優先。經營是機會導向，管理是問題導向，這是經營與管理最本質的區別。
當然，作為人力資源從業者，首先要明白經營與管理的區別，同時還要明白，在實踐中，經營和管理是無法割裂的。經營要為管理指明方向，管理要為經營解決問題。
落實在人力資源的具體工作，就要為企業的經營服務，一來，通過人力資源管理解決企業發展的人才發展問題、激勵問題、目標導向問題；同時，也要利用人力資源管理手段，擴大經營機會，拓展企業“成果區”。
二、明確企業管理活動需要開展哪些工作？
同經營與管理的關系無法分割一樣，作為管理活動的一個分支，人力資源管理工作同樣不能脫離企業日常管理。而管理本身，又包含三個大的方面：管理企業，管理管理者，管理員工和工作；
管理企業，主要從企業的八大領域，市場、創新、人力資源、財務、供應鏈、生產系統、社會責任、利潤等方面，來推進企業的經濟活動。
管理管理者，意在解決企業內部包括秩序、結構、激勵和領導力等問題。主要工作是為管理者設定目標、加強自我控制、界定工作職責、建立管理組織的精神、健全管理結構，并且培養未來的管理者。
管理員工與工作，也是管理的一項重要工作。
管理員工主要從三個角度來體現，把員工當成資源、區分人力資源和人的資源，態度也是一種生產力。管理工作則從工作本身出發，通過工作籌劃等形式，協調相關資源，推進工作的良好開展。
把員工當成一種資源，就是將人力資源看做所有資源中最有生產力的資源，要求管理者找出運用人力資源的最佳方式，并據此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。
員工作為一種資源，要結合意志、個性、情感、嗜好、心靈考慮來安排，人的特殊貢獻往往在于人能夠完成許多不同的動作，具備整合，平衡，控制，衡量和判斷的能力，所以管理活動要將人看做人力資源，而不僅僅只是人的資源。
態度也是一種生產力，則指明員工工作的動機和態度，對于績效產出的直接影響作用。
在以上管理的內涵里，派生了組織管理、人力資源管理、企業文化、財務管理、供應鏈管理、市場營銷等不同領域。由此，作為從業者，不難看出，人力資源管理工作也無法跳出企業日常管理，否則，所有的工作將成為無源之水，無根之木。
三、新時代下，人力資源管理工作該如何開展？
互聯網時代，IT技術的出現，大大超出了人們的預測范圍，它正在深刻地改變著經濟、市場和產業結構，改變著消費者細分化，消費者價值和消費者行為，同時也改變著工作職位和勞動力市場。
作為人力資源從業者，在新時代下，如何透過經營來看管理，如何通過人力資源管理方式的革新來應對新的經營挑戰？是我們不得不面臨的問題。
今天，從薪酬和績效兩個方面，來探討下，移動互聯時代，人力資源管理者可以從哪些工作入手，促進企業的經營活動和長久發展。
1、基于崗位的靜態薪酬體系要向基于貢獻的動態薪酬體系過渡：
新時代下，人才自由流動，市場價格隨價值及需求上下波動，對于人力資源從業者而言，最苦惱的事情莫過于，新入職員工崗位薪酬遠遠高于老員工崗位薪酬，降低新員工薪酬，就吸引不來優秀人才，提高新員工標準，又打擊老員工工作積極性，兩者都提高，又生生增加了企業的人工成本，怎么辦？
面對如此困境，就需要革新薪酬管理體系，從基于崗位的靜態薪酬體系，逐步過渡到基于貢獻的動態薪酬體系，實現“系統中平衡，動態中平衡”。
所謂“系統中平衡”，指的是，由于人才市場原因，新員工入職固定工資雖然遠遠高于老員工，但在薪酬體系中，在能力薪酬、績效薪酬、利潤分享、股權激勵等方面，向價值貢獻大的員工傾斜，逐步實現系統中平衡。
所謂“動態中平衡”，指的是，雖然靜態的薪酬體系中，新員工工資高于老員工，但是在動態體系中，升職、加薪、調崗等方面，向價值貢獻大的員工傾斜，逐步實現動態調整中平衡。
需要注意的是，無論動態還是靜態，單一還是系統，薪酬高低的依據是價值貢獻大小，而非新老員工的標簽。
此外，隨著90后逐漸步入職場，薪酬體系也要針對新生代員工的新特點予以優化，比如基于全面承認員工對組織的價值貢獻而提出的全面認可激勵理論，比如基于移動互聯技術的微認可方式等等，都可以成為從業者提高員工滿意度，激發員工積極性的工具和方法。
2、基于指標的績效管理要向基于目標和行為的績效體系過渡：
衡量企業經營活動優劣的方式之一就是經濟績效，也由此產生了各種各樣基于經濟價值最大化的企業績效管理工具。
隨著信息革命到來，移動互聯時代，由于企業的經營邏輯變了，也必須區別于傳統的績效考核方法，采用更加個性化以及有針對性的績效考核方式。
不同于傳統企業和成熟性企業的戰略地圖分解法，新時代企業需要從“成長引擎”出發，找到需要堅守并持續下去的“關鍵成長領域”，通過分析企業的“成長引擎”，分解企業關鍵成功領域及關鍵成功要素，并基于此確定適合于企業特色的個性化績效考核手段。
（1）OKR：“目標和主要成果”(Objectivesand Key Results)，日?？己诉\用，主要包括以下幾個步驟。
（2）積分化管理，也稱游戲化管理，是互聯網企業“游戲化思維”產物，核心宗旨為：工作本身是對于工作最大的回報和快樂源泉。
（3）價值觀考核，也稱文化管理，國內最早進行“德能勤績廉”中的“德-廉”即為價值觀考核，國內互聯網巨頭阿里巴巴的“六脈神劍”也是價值觀考核的典范。
（4）GS考核，過程考核的重要手段，基于工作開展過程中員工的行為和工作開展的程度構建整體績效考核體系。
需要指出的是，雖然技術革新迅猛，未來未知，但目前企業存續的方式沒變，企業經營的邏輯也沒變，管理的本質也就不會變，人力資源管理同樣如此，薪酬的目的還是為了激勵，績效的目的還是為了企業的目標實現，只不過根據不同的外部特點和對象，革新了傳統的技術方法而已。
不過，隨著大數據、物聯網和人工智能的進一步發展，商業社會的根基一旦發生變化，所有的經營思想，所有的管理理念，也必將發生翻天覆地的變化。面對未知，人力資源管理從業者唯一能做的，就是期待。
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