中國有四、五億的近視人群，每年有近1千億的市場規模，但是消費者普遍面臨的眼鏡太貴、太土、產品太單一、品牌太老化等問題，給消費者的體驗很差。然而傳統眼鏡品牌既沒有能力自我演進，也沒有新進入攪局者推動變革。攪局者難以進入的一個重要原因就是眼鏡供應鏈初期整合難度極大，但也給入局者留下了足夠的市場空間與發展機會，于是就有了以下變革。

眼鏡電商warby parker的新商業模式

眼鏡行業在美國備受媒體及投資圈關注，因為眼鏡電商warby parker是全美第一家從互聯網成功地走到了線下的消費品品牌，諸多美國商業雜志評其為2014年美國十大商業創新之首。

這家公司之所以能夠在眾多的眼鏡電商中脫穎而出，源于其打破了美國傳統眼鏡行業的長期壟斷，通過與中國的眼鏡廠商直接合作的方式減少了中間供貨渠道，將每副眼鏡價格成功壓低到95美元，相較美國一般商店高達300美元以上一副的價位，有很大的競爭優勢。

另外，它的銷售方式也很人性化，你可以選擇網站上最喜歡的5副免費郵寄到家試戴，然后留下喜歡的，將不合適的寄回給Warby Parker。但是人性化的背后企業付出的代價是必須承擔由此帶來的庫存過高的壓力，簡直就是庫存災難。當大量訂單并發時，需要用海量的無效庫存去滿足，而且不得不承受由此帶來的眼鏡磨損、變形與報廢等一系列問題。所以，并不是每一種模式的創新都是完美無缺的，正如一枚硬幣的兩面，有利也有弊。

除了線上銷售外，Warby Parker也在積極地進行線下的探索，據悉，新一輪融資將被用于繼續拓展實體業務，將線下店數量增加到20個。目前，該公司總共擁有和經營著12家實體店，分布在美國9個城市。最近，Warby Parker獲得了1億美金的融資，公司的最新估值也達到了12億美金，成長為了一只名副其實獨角獸。這讓國內諸多風投機構和媒體也一直在尋找中國版的warby parker。

國內傳統眼鏡行業的艱難轉型

1、寶島眼鏡的O2O探索

寶島眼鏡公司為了應對移動互聯網時代傳統企業的挑戰，專門成立了兩個團隊。一個是諾亞方舟，用來解決目前傳統行業要邁向移動互聯網的轉型問題；另一個是303部隊，其成員都不是眼鏡行業的，責任是用所有的科技手段把傳統的眼鏡行業全部顛覆。這相當于在公司內部成立了藍軍和紅軍，通過兩個截然不同的團隊運作，去思考未來怎么用科技來改變整個產業鏈。

在2014年底，寶島眼鏡還入駐了美團O2O旗艦店，覆蓋北京、上海、深圳、廣州等全國百余城市的超1000家分店。在寶島眼鏡的美團網旗艦店上，消費者可以看到豐富的配鏡優惠套餐信息，根據自己的地理位置以及實際需求進行選擇。

對寶島眼鏡這樣的傳統零售企業而言，O2O肯定是以后一個重要的發展方向。但是不得不承認的一個事實是，寶島眼鏡的互聯網轉型依舊停留在戰略層面，務虛的多，務實的少；嫁接的多，內化的少。即便內部成立了不同的團隊，即便外部也與美團進行了O2O業務合作，只是雷聲大雨點小，并未從根本上擺脫原有的經營模式，可能還是一心求穩為主。

2、區域傳統眼鏡店的“觸電”夢魘

在武漢，以精益眼鏡為代表的多家傳統眼鏡店也開始向互聯網轉型試水。精益眼鏡為此專門成立了電商部，在天貓、唯品會等大型電商平臺設立了旗艦店，并開設了自己的電子商務網站，希望利用互聯網來展示品牌和促進銷售。

但是由于缺乏經驗，一直成效不佳，總是“慢半拍”節奏；而且電商競爭激烈，價格戰無處不在，使得傳統眼鏡店的壓力倍增。最后，精益眼鏡只好將運營托管出去，僅保留資管和財務部門，這意味著其第一次互聯網試水的失敗。

不僅是精益，湖北寶島眼鏡公司試水的“眼鏡狗”O2O電商平臺和湖北眼鏡業多家大佬合作的樂易眼鏡聯盟電商平臺也都未見成效，投入上百萬連水花都沒有見著一個。

由此可以看出傳統眼鏡店轉型互聯網過程中所面臨的經驗、人才、資金局限都十分嚴峻，先天不足的現實總是很殘忍。

國內“互聯網+眼鏡”模式的三大代表

1、音米眼鏡的SPA模式

今年6月中旬，音米眼鏡（INMIX）宣布獲得了IDG和君聯資本聯合投資的700萬美元A輪融資。一方面是因為其線上銷量是眼鏡行業第一，僅在去年雙十一的單天銷量，就相當于5000家線下眼鏡店全天銷量總和；另一方面是其保持銷量第一的同時，增長速度同樣驚人，據估計，2015年音米的銷售額將超過前四年的總和。

音米眼鏡創始人李明預測眼鏡將像服裝行業過去二三十年一樣爆發一場SPA浪潮大變革。SPA即自有品牌零售商（Specialty retailer of Private label Apparel），由GAP在1986年首先提出，是指品牌商直接打通了設計、生產、運營和零售，不但價格更低而且能更快響應消費者需求，實現對每個價值點進行高度掌控。ZARA、H&M、優衣庫就是其堅定的信徒，并以驚人的速度席卷全球。而音米眼鏡的商業模式就是利用互聯網連接一切的本質，將其發揮到極致，做一個互聯網化的眼鏡SPA。

在解決消費者關心的傳統眼鏡太貴、太土、產品太單一、品牌太老化的問題方面，音米做了針對性的模式改進：第一，價格低，將眼鏡零售價降低了50%至70%；第二，產品多樣化且快速迭代，將整體設計生產周期由傳統6個月以上縮短至3-6周，且每周都有數十個新品SKU供應；第三，產品功能性持續改進，比如推出可防電腦輻射的藍光鏡片、7克超輕材質鏡框、無壓痕鼻托等；第四，設計時尚化，視覺風格令人印象深刻，與競爭對手相比獨樹一幟。

因此，音米眼鏡在滿足用戶多樣化需求的同時，大大提升了用戶體驗，形成了自有的品牌調性。另一家新興的眼鏡垂直電商品牌Tapole也在走音米眼鏡的這個模式，利用互聯網來改變傳統眼鏡行業的銷售模式，通過線上來銷售設計時尚、佩戴舒適、做工精良的眼鏡。

2、伊視可的上門配鏡模式

作為上門配眼鏡開創者，伊視可(SEE STORY)在中國率先提供專業的驗光車上門配鏡服務。顧客只須通過網站、微信或400電話預約，伊視可便有專業的眼光車提供上門配眼鏡服務，顧客從預約到戴上新眼鏡最多只需260分鐘。

產品和服務方面，伊視可依靠擁有數量眾多的專業醫療級驗光車資源，在眼鏡行業首創閃電式上門售后服務，只需要一個電話，售后服務人員就會立刻到達您所指定的現場為您提供眼鏡售后服務。除此外，每隔半年和一年，伊視可驗光車還會免費上門為顧客進行免費的眼鏡保養和驗光服務等。在節約用戶時間的同時，伊視可還完成了配鏡過程中最核心的專業驗光服務，改善了用戶體驗。

另外，與音米眼鏡一樣，伊視可的方法是學習ZARA模式，即從產品設計、生產、物流、銷售都由自己來完成，從工廠直接到驗光車里。通過對ZARA模式在眼鏡行業的適配性修正與優化，伊視可對各個環節進行成本控制，實現了鏡架加鏡片只要360元的市場低價。

伊視可之所以學習ZARA，因為該團隊是全球范圍內為數不多的為諸多國際品牌提供眼鏡設計與制造服務的團隊，所以有能力把最棒的眼鏡款式用最低的價格賣給消費者，從而在產品、服務和價格這三個關鍵維度上形成自己的核心競爭力。

3、億超眼鏡的店中店聯盟模式

億超眼鏡是中國眼鏡行業較早開啟O2O模式的先行者之一，很早就推出了上門驗光配鏡服務。一旦消費者有配鏡需求，只需在億超眼鏡的服務端下訂單，專業的高級驗光師就會帶著先進的移動驗光設備和上百副眼鏡登門，不管是在家里、辦公室、咖啡廳，消費者足不出戶就會享受到高級驗光師的配鏡服務，解決了消費者配鏡麻煩的難題。這一服務與伊視可類似。

去年6月份開始，億超眼鏡推出店中店加盟模式，希望助力全國眼鏡店實現O2O模式落地。具體來說就是：”傳統眼鏡店成功聯盟億超眼鏡店中店后，億超眼鏡的產品會入駐到本地聯盟店，并設置一個獨立的億超品牌專區。然后，億超依托自身的客戶大量引入到本地方傳統眼鏡店，讓顧客既可享受技術與服務的同時，還可以選擇億超的產品與傳統眼鏡店內的其他產品。借助億超品牌，讓傳統眼鏡店獲得更多資源，實現線上線下的O2O轉型，達到雙贏的目的。”

縱觀億超眼鏡的模式，就像是自說自話一個美好的故事，表面上是幫助傳統眼鏡店實現O2O轉型，實際上更像是借助傳統眼鏡店的線下渠道去發展自身的O2O模式。怎么看都覺得是借雞下蛋的玩法，短期內既無法幫助傳統眼鏡店實現業績突破，長期來看也未必能獲得傳統眼鏡店的支持去發展自身業務，還不如踏踏實實在產品和服務上下足功夫，贏得用戶口碑來得實際。

總的來說，“互聯網+眼鏡”模式的誕生，是傳統眼鏡與互聯網的深度結合，很可能產生巨大的顛覆能力。在現有的線上模式之外，互聯網眼鏡未來的重點必須在線下渠道拓展與品牌塑造上做得更好。只有建立起一種更有效的連接用戶的方式，打造用戶體驗閉環，品牌的溫度與口碑的魔力才能更加深入人心。

對于時尚零售品牌而言，優秀的模式之外，渠道十分重要，品牌更加重要，二者相輔相成，ZARA與優衣庫如此，互聯網眼鏡也同樣需要更進一步。十分期待眼鏡這個傳統又落后的行業能真正被互聯網所改造，用互聯網的方式重新定義眼鏡，讓眼鏡變得時尚的同時還能更加的親民與個性，成為彰顯自我的另一種表達方式。