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“鞋子是真實(shí)的，而利潤只是一個(gè)結(jié)果。”德魯克曾經(jīng)說過這樣一句話。在非常看重股東權(quán)益的今天，這一點(diǎn)值得所有企業(yè)深思——“利潤”背后是“鞋子”，而“鞋子”背后則是“人”。這些人心懷夢想，堅(jiān)持某種價(jià)值觀，這是所有成功品牌背后隱秘的力量。

今天，我們身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境比以往的任何時(shí)代變化都要快，在這樣的環(huán)境中，企業(yè)的商業(yè)模式總是在不斷的被顛覆，唯有商業(yè)模式背后的價(jià)值觀保持相對穩(wěn)定。

往往正是這些價(jià)值觀支撐著創(chuàng)業(yè)者去不斷調(diào)整他們的商業(yè)模式，以不斷適應(yīng)變化的環(huán)境，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀比這個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的生命力更持久，力量也更強(qiáng)大。

一個(gè)典型的MBA畢業(yè)生在聽到一個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的時(shí)候，問的第一句話通常是：“你的商業(yè)模式如何？”接著，他會(huì)用在商學(xué)院學(xué)到的一些戰(zhàn)略模型、營銷模型和財(cái)務(wù)模型把這個(gè)“商業(yè)模型”分析一通，至于這個(gè)商業(yè)模型背后的價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)激情往往是被忽視的。

這是一種典型的商學(xué)院思維，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人也是這么做的。但這一套辦法并非總是奏效，特別是對于那些創(chuàng)造了一個(gè)新興市場的企業(yè)而言更是如此。

這也從某種角度解釋了為什么大多數(shù)最具創(chuàng)新性的公司——比如英特爾、微軟、蘋果、西南航空、耐克和星巴克——的創(chuàng)始人或CEO都不是MBA畢業(yè)生。他們通常都是創(chuàng)造案例而不是學(xué)習(xí)案例的人，他們的“商業(yè)模式”都是事后總結(jié)而不是事先規(guī)劃出來的。

當(dāng)28歲的霍華德·舒爾茨第一次走進(jìn)星巴克位于西雅圖的店面時(shí)，吸引他的是星巴克咖啡豆的香氣。當(dāng)時(shí)的星巴克擁有四家店面，老板是因?yàn)橄矚g咖啡才做這筆生意的。他們宣稱要提供美國最好的咖啡豆，賺不賺錢倒是次要的，而且當(dāng)時(shí)星巴克并不賣咖啡飲品。

如果舒爾茨當(dāng)時(shí)剛從商學(xué)院畢業(yè)的話，他大概不會(huì)放棄一份收入不菲的工作去星巴克工作的。依照商學(xué)院的傳統(tǒng)思維來看，星巴克當(dāng)時(shí)的“商業(yè)模式”并不吸引人。吸引他的是星巴克創(chuàng)始人的核心價(jià)值觀和發(fā)自內(nèi)心的熱情，而他希望把這種價(jià)值觀傳達(dá)給別人。

因?yàn)閮r(jià)值觀，舒爾茨來到星巴克出任市場主管工作；因?yàn)閮r(jià)值觀，舒爾茨離開了星巴克自立門戶，幾年后將星巴克收購；因?yàn)閮r(jià)值觀，舒爾茨創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式和代表生活方式的咖啡文化；因?yàn)閮r(jià)值觀，星巴克成長為一個(gè)既“可敬”又“可愛”的品牌。

在舒爾茨的自傳《將心注入》中，他還描寫了許許多多星巴克發(fā)展中的故事。看完了這本書，給我印象最深的不是星巴克的“商業(yè)模式”，而是在商業(yè)背后那些活生生的人，他們滿懷熱情，追求夢想，敢于嘗試一些未知的事情，堅(jiān)持核心價(jià)值觀，從而成就了一個(gè)品牌。

對舒爾茨的直接感受則來自于他本月初在上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院的一次演講。在那次演講中，他講了他小時(shí)候父親因?yàn)槭軅ジ＠Ｕ系睦樱v到他在星巴克開創(chuàng)了每一個(gè)雇員都擁有公司股份的先例。星巴克的很多商業(yè)模式都在他個(gè)人的價(jià)值觀中找到了答案。

那次演講打動(dòng)了在場所有的人。因?yàn)樗麄兛吹降牟粌H僅是一個(gè)成功的商人，而且是一個(gè)讓人尊敬的人，他個(gè)人的魅力甚至是星巴克品牌魅力的一部分。星巴克的故事也說明了一個(gè)道理，那些關(guān)注個(gè)人的企業(yè)不僅會(huì)讓人更加喜歡它，在財(cái)務(wù)上也可以是完全成功的。

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