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2015年筆者最大的目標是落地試錯一個零售O2O項目，不敢說一定成功。但此項目確是融合了張陳勇這幾年的積累和思考，本文融合社區服務店、積分打通、集中配送、碎片購物、會員制、試錯等思想，用步步推進的方式描繪此項目。

用門店引流解決推廣成本高，復購率低

真做過B2C的都知道，最大的成本是推廣費用，筆者曾經參與某B2C項目時，某次活動30萬營銷費，10天活動期，結果平均每天140個訂單，總近18萬銷售額，只過一周，每天訂單降到20單。很多垂直B2C新客成本超過200元，引流成本高，讓每家電商都傷透腦筋。

用門店引流的核心是“線上購物得積分，線下消費花積分”。顧客在線上購買某商品，花188元，得到180積分存入APP，顧客在樓下便利店購買一瓶可樂3元錢，如果用APP購買，則變成2元+耗費10個積分。

表面上看，這種方式是通過積分轉移讓利，線下門店的讓利由線上商品毛利承擔。但其實承擔線下門店讓利的主要是線上推廣費（還有配送包裝費，后文解釋），而非線上商品毛利。線上商品直接降價很難吸引顧客，因為線上競爭對手太多，而且線上大多數商品價格不透明，降價效果不明顯。社區便利店經營的商品價格透明，距離顧客很近，能反復刺激顧客。顧客為了享受線下便利店優惠價格，所以到線上平臺以正常價格購買本來需要的商品，從而達到推廣引流的目的。

絕大部分品類而言，只要能降低推廣費，線上平臺比線下實體更有成本優勢，有出讓利潤的空間。線下便利店本身是成熟業態，能自己養活自己，便利店不但不需要線上平臺承擔成本（積分讓利部分由線上補貼），而且還能增強對顧客粘性，提高實體店銷售額。

集中配送降低配送成本，提升體驗

如果說推廣成本是電商第一大成本，那么物流成本往往排名第二。每個訂單要單獨包裹，從倉庫到消費者手中要經過多次分揀。不但平均每個訂單要10-25元（COD）配送包裝成本，而且顧客體驗差，送貨員常常要求顧客10分鐘之內下樓取貨，出現問題難界定責任，售后成本也高。

本項目中的線下門店也承擔物流、售后責任。如果推廣效果達到預期，每天每個門店能聚眾30個線上訂單，那么就可從倉庫到門店集中配送。每個門店的訂單放入中轉箱，配送車直接從倉庫出發到門店，一次輪流送貨多個門店。或者把門店送貨納入便利店補貨體系，為便利店補貨同時送貨線上訂單。

這樣操作，能集中配送降低網購配送成本，中裝箱放貨節省包裝成本，到貨后，顧客到門店提貨，或者由門店統籌送貨上門，顧客收貨體驗更好，出現售后問題，也容易解決。

如果這個體系能達成，會反向影響電商平臺倉庫布局，改變倉庫出庫流程，更密集的電商倉庫，中轉箱集中統籌配送成為趨勢。

碎片購物實現極致體驗

傳統購物方式很傻，如果發現家里缺醬油，要記住這事，下次逛超市時才能購買，記住這么多無聊的事情，對得起大腦嗎？移動互聯網的特點是隨時隨地，隨心所欲，不用考慮路程和郵費，一分鐘完成購物的“碎片購物”方式，才是移動電商完美形態。

1元起送包郵是碎片購物的基礎，極低的配送成本才能支持碎片購物，由于倉庫到網點是中轉箱集中配送，所以單個訂單金額對配送成本無影響，只要再做到網點到顧客家中集中配送就能實現極低配送成本。碎片購物業態基本構想是：一個社區便利店服務周圍5000戶家庭的社區，社區居民手機訂購商品，每天19點前的訂單，便利店人員在19-21點統籌送貨上門。

只有統籌集中配送，才能最大限度降低送貨成本，可把消費者其它快遞包裹、消費者用APP訂購門店的商品，消費者訂購線上平臺商品都納入夜間配送體系中，進一步統籌提升效率。

更關鍵的是，吸引顧客80%日常購物都在本項目的體系中消費，這樣雖然碎片購物客單價低，但客單量提升，很可能每次每戶送貨1-5單，進一步分攤降低送貨成本。下文描述的會員制是粘住顧客80%消費的關鍵。

用會員制粘住顧客80%消費

沃爾瑪山姆會員店模式在國內沒有流行起來，但在美國會員制倉儲超市是主流零售業態，其中Costco（好市多）是典型代表，Costco精選商品，微利銷售，收取顧客會員費，只為會員顧客服務。14年Costco收入中，商品銷售利潤10億美元，而會員費達到24億美元。

國內消費者很難接受先付出一筆會員費，但線上平臺會員制可設定得更加靈活，引導消費者成為會員。本項目的線上平臺非會員可按正常價格購物，會員價平均比正常價低10%。顧客可8元購買1周會員資格，20元購買一月會員資格，80元購買半年會員資格。

試想，某人某天購物100元商品，如果付出會員費購買一周資格，則本次購物比非會員購物節省2元，還能享受一周會員資格。以此引導消費者成為會員，從而粘住顧客大部分消費。

引入社區O2O和試錯思路

本項目的便利店在社區，消費者習慣使用APP，在此基礎上能構建社區O2O平臺。吸引社區商家（比如餐飲、藥店、美容、家政、租車等商家）入駐APP，消費者可在APP查詢評價商家，到商家消費使用APP付款，消費者就能得到積分，積分可在便利店使用。積分是引導消費者使用APP和到聯盟商家消費的重要工具，而幫顧客篩選商家，幫顧客監督商家，幫商家鏈接顧客才是社區O2O平臺的價值，而且一旦顧客習慣使用APP支付，則在此基礎之上能推出金融服務。

任何創新項目成功，很少能一蹴而就，通常要經過試錯調整的過程，本項目也不例外。很多時候很小的調整，整個項目會有不同的結果，項目思路只是起點，時機、節奏、執行、信心、資源、地點都會影響項目成敗。本項目最少會試錯以下幾點：

網點形式——水果生鮮店，生鮮和水果是剛需商品，如果本項目不經營生鮮水果，則不能完全粘住顧客，顧客仍然會去菜市或者大賣場購物。但生鮮水果經營難度大，管理比較復雜。所以社區網點形式可試錯這幾種業態：便利店、水果店、生鮮店、社區超市、便利+水果+生鮮店。

網點地點——覆蓋人群，本項目成敗的關鍵是門店為線上引流量，如果每個門店每天只能引流1-5單，則項目是失敗的，如果能引流每天30單以上，則是成功的。單量決定生死，門店覆蓋人群多寡直接影響單量， 所以門店可試錯位于社區、主干道、菜市、辦公區、區域中心等位置。

總結一下

本文涉及內容比較多，所以很多點講得不夠細，如果讀者想詳細了解，可搜看張陳勇其它文章。有人說越復雜的東西越不可能成功，也有人說把不同的點合理整合在一起能產生巨大價值。

創新項目成敗不是某句大道理語錄能決定的，邏輯通就可試，在試錯過程中挖掘最合理的模式。其實拉通了看，本文描繪的幾個觀點有因果關系，只有門店引流能力足夠強，才能集中訂單配送降低成本。有了足夠單量，才能統籌配送實現碎片購物體驗。有了上面的一切，才能引入社區O2O進一步壟斷顧客消費。

筆者認為這個零售O2O項目邏輯上是可行的，試錯成本也不算高，如果成功，真可能顛覆零售格局。所以這事值得筆者落地嘗試，成為本人2015年最大的目標。

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