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自2012年重新回歸運動本質以來，李寧公司先后進行了關店、去庫存、重塑供應鏈、渠道復興等系列戰略變革措施。李寧公司2014年中期業績公告顯示：李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數量為5671間，與去年底相比減少244間，而在危機爆發的最高峰時李寧曾年關1200多家門店。在安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實現盈利的前提下，李寧公司卻錄得虧損5.86億元人民幣。

痛定思痛

李寧自我反省，覺得這些年自己沒少出好策略、好創新，這在業內是公認的。請過多少牛人、請過多少咨詢、做過多少嘗試，這都是很多其他國內的體育用品公司難以望其項背的。當然“政策出不了中南海”，這也是被公認的。為什么會這樣？當然有執行力的問題，比如樂途為啥做爛了？CBA推廣在國內為何總是做不起來？網上商城很大很全，除雙十一外，為啥不出銷售？

李寧認為，問題種種都有著很強因果關系的，真的不能說和勝敗無關。看似一個企業的成功與執行力太有關聯，但企業最終的成功是為社會創造了價值。把創業說成點子太可怕了，要知道，創新不是目的，創新是滿足消費者需求的一種手段。

12條反思

痛定思痛，李寧對之前公司發展過程的一些偏差作了深刻反思：

1、市場飽和

體育用品行業不再是通過渠道擴張多開店就能賺錢的行業了，消費者成熟，越來越多國際品牌殺入中國，讓競爭越來越激烈。

2、盲目求大

習慣了粗放地向經銷商壓貨的模式，高估了市場的消化能力和自己品牌的影響力。在08年奧運會后盲目擴張，不斷拓展新業務，不斷開拓海外市場，結果步子邁的太大。當時怎么壓的貨后來又被吃了回來(我們叫復興計劃，回購經銷商老庫存)，國內國際市場瘋狂圈地，導致了李寧店的一個個倒下。

3、壓貨太多

積重難返；訂貨會模式反應遲緩，庫存永遠是服裝業的痛楚。當發現客戶已經沒有資金去拿新貨，只能賣老貨，老貨又折扣低，沒錢賺，惡性循環的時候，公司已經無能為力。

4、執行力差

李寧公司請了很多高大上的咨詢公司，招聘了很多資歷閃閃發光的高層。但是想法太好，執行力太差，很多業內很看好的項目沒執行下去，無疾而終。當不考慮到提升生意，為了做而做的時候，沒有人會真正努力執行、配合，這個項目也就離死不遠了。

5、戰略方向不明

在眾人的眼里，李寧公司就是一個有病亂投醫的主，結果各路神仙齊登場，把這里當成了各種項目、各種理念的試驗田。如因做體育品牌，簽了CBA和韋德，停了樂途的合約，轉手又開始做起了韓國設計的買賣，最近還簽了少女時代的誰誰誰。

6、沒有利用好資源

簽約韋德十年一個億美金，簽約CBA五年20億人民幣，簽國羽林丹，后又實施“復興計劃”等等，花去了近50億人民幣，但是李寧公司終究能在這兩方面的賺多少錢呢？說真心話李寧鞋絕對是業界良心，在倉促簽了韋德，由于產能、市場推廣、鋪貨等一系列工作都沒做好準備，導致最終浪費了機會。

7、危機公關意識不強

在現在這個網絡信息爆炸的社會，真的是好事一輩子不出門，壞事分分鐘傳千里。李寧做民族企業，確實不會也沒有經驗去進行危機公關，這是門很深的學問，玩兒的不好，無疑會將好名聲毀壞。

8、市場推廣莫名其妙

近年來，廣告砸錢很多，但是效果不佳，消費者不買賬。像很多年前那個達蒙瓊斯穿著飛甲籃球鞋那么好的廣告，再也看不到了。

9、缺乏產品競爭力

這是一個非常重要的原因，因為畢竟產品是核心，酒香不怕巷子深，如果產品不好，那做再多可能也是徒勞。李寧的產品質量在國內品牌里還是最好的，但受限于成本，和阿迪、耐克還是有差距。

10、專業性還有待提升

運動產品最吸引人的地方首先就是專業。以籃球鞋為例，緩震，啟動，安全，輕便等各個方面對籃球愛好者都很重要。如果我們的產品在技術上停滯不前，讓人感覺過時、陳舊的話，很難讓消費者有再度強烈購買的欲望。

11、時尚度不夠

體育產品在技術之后，要比較的就是時尚了。韋德再大牌也真的老了，閃電俠不再，膝蓋傷猶存。簽名鞋雖不丑，配色亦多。林丹羽毛球雖強但畢竟還是小球，比起大球來心有余而力不足。還有一出鞋子就是各種鷹，龍的名字，實在和時尚不搭。在這個時代，不時尚真的難成活。

12、價格定位應更具市場化

不要考慮性價比，去買所能承受的范圍內最貴的東西準沒錯。與Nike和Adidas相比，李寧的價格并不高，但為什么大家還是覺得貴呢?因為李寧是沒有所謂的低端產品線的。消費者為什么要買國產品牌李寧，這是我們所要思考的。

最后一搏

激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。睜開眼睛，出路又在哪里？現在，李寧會因此選擇保守和穩健嗎？答案是：不！至于外面怎么說，“他們還在說我們已經死了呢！”李寧自嘲道，“外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那么簡單的。”

2014年12月，李寧再次折讓股價籌錢，擬集資15.18億至16.95億港元，被業內普遍解讀為李寧的“最后一搏”。事實上，經過兩年多的調整，李寧公司把原來近萬家的門店縮減將近一半。

一位觀察李寧公司多年人士認為，此輪架構調整實際上已經是李寧策略調整的最后一步。“重新回歸運動本質，控制開店規模，重塑供應鏈等等，能做的李寧先生都做了，能否成功就得看這個模式日后運作得怎樣。”

李寧指出，中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產品被創造了出來？”他承認，李寧公司自己也是如此，從最早的達蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為，但我們沒能做到。”

王者歸來？

2015年1月28日，李寧公司對外宣布，將在現有公司架構的基礎上，開啟以核心品類事業部集群為主要內容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理，使核心品類成為驅動公司未來發展的利潤中心。

李寧公司此次組織架構整合，是配合此前戰略變革而進行的調整。這個以業務為導向的組織架構優化整合，表明該公司已經開始新一輪的發展。目前李寧公司內部已確立包括籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的核心品類相應事業部群組，未來各大事業群組負責人將向執行主席李寧進行日常工作匯報。

關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認為，這種對生意負責的架構調整可望增加李寧公司的內部競爭，在優化資源配置方面將會有積極的作用，但同時對高一級管理層的綜合協調能力提出了更高的要求。李寧公司一旦協調不好事業部之間的關系，這種競爭反而會成為阻力；但如果執行得好，將是李寧翻身的一個重要轉折。

此次架構調整實質上是一種垂直整合，原來“以職能為導向”的組織結構將調整為“以生意為導向、以核心業務驅動”的品類事業部架構。李寧公司相關人士解釋，此次組織調整的發力重點在于整合公司現有產品和市場兩大系統，成立核心品類事業部的目的是要將產品和市場兩大職能進行充分融合，真正做到以產品和生意為王，全面提升核心品類整體運營效率。

市場監控顯示：在面對中國市場中產階層日益壯大的運動消費群中，李寧公司針對專業及大眾運動愛好者所研發的新產品在市場上顯現出特有的競爭力。李寧也表示，經歷一系列變革后，公司的核心指標已顯示出利好跡象，收入增長率按同比基準約為20%，遠高于2014年中期報告所披露的2014年上半年錄得的8%。

李寧表示，截至2015年第二季度訂貨會的訂單已經連續五個季度同比增長，2014年下半年季度的同店銷售也轉為正增長。“產品的持續加強、線上線下運營平臺的穩步加強，體育營銷的風生水起，使得以事業部為龍頭的組織結構成為眾望所歸的東風，這樣的改變也正是水到渠成的必然。”

李寧當然也開始意識到變革存在風險。“風險還很大，因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預期中的盈利，只是現在還沒有賺到而已。”在李寧看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。

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