從幾近于滅頂的打擊中走出來的李寧不愿再背負他人的夢想，他要呼朋引伴來實現自己的夢想。 溫潤如玉、內向寡言、低調穩重，那不是李寧。
據二十一世紀商業評論報道，“我今天正對你釋放”， 李寧言畢，咧嘴一笑，酒窩乍現，神情頗為愉悅。當時我們正在談論他一手創立的李寧公司(2331.HK)目前遭遇的困難，作為公司創始人，他是否考慮向資本市場釋放信號——他將更多介入公司的業務?一反此前的字斟句酌，他的回答直接得超乎預期。
他似乎頗為滿意自己的回答能帶來的數秒鐘的停頓，他調整了坐姿讓自己更舒服些，加深了笑意，有一絲“惡作劇”得逞的意思。在前一天的采訪中，他說他從來不是一個內向低調的人，相反，他是廣西體操隊里最調皮的隊員，他離內向穩重，是相去甚遠的?！靶愿窨傮w上是沒有什么改變的，只不過因為年紀大了，有了孩子、家人要養，有了企業，這么多事情要想，總歸人會變得沉悶一點，但是總體來講，內心還是比較青春的?！?/p>
采訪中的李寧，多是謹慎而拘謹的，不過每當你認定他的風格就是如此這般時，或者話題逐漸嚴肅起來時，他會突然幽你一默，避開話鋒，也讓你窺見老男孩般的內里，依舊青春的搗亂基因。一旁跟不上頻道的人，會因措手不及而有些發懵。
青春、激情、夢想，對于59歲的人而言，總體上是年輕而矯情的話題。不過，59歲的李寧不介意在2012年多談談這些話題。他說一個好的企業家，和好的運動員一樣，要充滿激情;而他還在激情地追逐一個夢想——創造一個偉大的中國品牌，他覺得這也應該是李寧公司的目標。
再遲鈍的人，也應該意識到他確實在釋放信號——李寧回歸“李寧”的信號!
一個半月后，他現身香港發布會。公司宣布高層人事變動： 張志勇不再擔任李寧公司行政總裁(CEO)一職;私募股權投資公司TPG合伙人金珍君調任執行董事兼董事會執行副主席;在新人選到任前，董事長李寧與金珍君共同承擔CEO職能，共同負責公司日常經營管理事務。同一日，他發郵件給全體員工，郵件里寫道：“過去幾年，我較少參與公司的日常經營。今天，我非常高興地向大家報告，我將更加深入地參與到公司管理和發展戰略當中去?！?/p>
對于創始人復出，資本市場作出積極反應，當天李寧公司股票上漲超過8%。
取舍
一位在2011年離職的老員工認為資本市場雀躍得有些早了。高層調整的公告出來之后，他嘆了口氣說：“太遲了?！痹谒磥?，在過去的一年半時間中，李寧公司錯過了最佳的糾錯時點。2011年，整整一年，李寧公司利空頻出：訂單下滑、高管離任、庫存積壓，公司內部彌漫著質疑和無措的情緒，卻沒有人站出來分析原因和給出對策。糾錯上的猶疑和膠著，進一步拉大李寧公司與耐克的距離，也讓本土的競爭對手步步逼近。
2011年6月，李寧公司宣布COO郭建新、CMO方世偉以及負責電子商務業務的總監相繼離職，這家公司發起的“90后李寧”的品牌重塑也因此宣告失敗。月底在鄂爾多斯開完董事會后，回到北京朝陽公園旁的一個茶館里，張志勇對我說，他問過李寧對他的期望是什么，或者說衡量CEO是否稱職的原則是什么，李寧的回答是不要以權謀私。張志勇認為以這個標準衡量，自己是稱職的。而他留或是走，取決于董事會，不是他自己的決定，他更愿意把這個公司做好。
李寧并不太愿意公開討論公司在過去一年半間的行差踏錯，他強調說，花了幾個月時間，“志勇和董事會大伙一致認為這是引入新團隊的最佳時機”。但他也承認，雖說過去兩年間，李寧公司一直在尋求變革突破瓶頸，但在一些決策的執行上不那么堅定，“或者說取舍不那么清晰和堅定”，例如業務結構上壯士斷腕的調整與上市公司財務業績之間的取舍，又例如不同部門間的利益平衡，還有渠道策略調整與經銷商的戰斗友誼的平衡。
是否換一個CEO，也是眾多取舍中的一項。
到目前為止，張志勇是李寧合作最久的搭檔。張志勇的職業生涯里只有一個雇主，即李寧公司。他服務李寧超過20年，在2001年取代陳義紅成為李寧公司的總經理、李寧的新搭檔，一晃11年。
李寧從商有一個頗為獨特的風格：一直以來，他總有搭檔，從李紀鐸，到陳義紅，再到張志勇。這些人很大程度上替他消化了日常經營管理事務的繁瑣。李寧說他自己是一個隨性的人，早年在運動隊里，時常因為過于隨性而“吃不了兜著走”。
天性里的落拓不羈，使得李寧絕對無法像傳統商賈熱衷于錙銖必較或是對生意的事興趣盎然，“你讓李寧待在辦公室，我敢打賭，兩個月他就會快瘋了。”張志勇曾經這么評價。運動員生涯影響了李寧的個人愛好和性格塑造，例如，他熱衷慈善和體育事業，對于商業，他并沒有骨子里的熱愛。這令他對倡導職業經理人制度的現代企業治理模式一直情有獨鐘。“我除了最初的幾年參與，后來十幾年就是逐步往后退”，李寧希望自己能夠推出一個管理平臺，以吸引非血緣關系人才。
搭檔
“他并不擅長做生意，但很會用人?！?李寧公司第二任總經理陳義紅曾經這樣評價他。
李寧的退守，影響了陳義紅的職業規劃。陳義紅，1991年和天津梅花廠廠長李紀鐸、大華襯衫廠副廠長張向都一起加入李寧公司，并最終成為李寧的業務搭檔。
受到“一些企業家朋友和教授朋友”的影響，1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺3家公司合并為李寧體育用品集團公司，解決了公司產權問題，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理，負責日常的經營管理。此前，李寧從親戚中挑出的一些能者則分別擔任不同崗位的管理職務。李寧公司迎來一段黃金增長時期：1995年銷售額為3.6億元，1996年高達6.5億元，1996年底，李寧公司為第二年制定了10億元的銷售目標。但增長的故事隨著亞洲金融危機的到來戛然而止。1997年，李寧公司勉強完成了6.8億元銷售額。當年7月，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己做董事長，并到北京大學光華管理學院念起MBA課程，進一步淡出公司日常管理。于此之前，他勸說自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理職位，是為一場去家族化的組織地震。
在李寧的眼里，陳義紅有著敏銳的商業嗅覺和業務分析能力。行伍出身的陳義紅對此并不過謙，他曾說自己“天生就是做生意的料”。
出任總經理后，陳義紅推行過兩項舉措，一是在佛山建立研發設計中心，這為日后李寧產品可圈可點的設計奠定基礎;二是改變渠道策略，在一線城市建立分公司，以改變對經銷商的過度依賴的局面。陳義紅沒有改變的是銷售額一直無法突破10億元的現實。而此時，他與李寧在公司戰略和文化建設上的分歧日益突出。
“那時候其實是我讓他離開的”，李寧并不否認二人當時的分歧，“陳義紅的這種能力，如果他自己是老板會更有效率，做日常經營管理會有問題”，在后臺運營系統和內部管理平臺尚未建立前，一個個性且自負的搭檔，對于當時還持有三分之二股權的老板李寧而言，不是一個好的選擇。
陳義紅在請辭總經理之后，向李寧推薦了張志勇。不同于陳義紅，“志勇第一天就表示當公司認為他不勝任的時候，他隨時可以離開;他自己愿意做一個職業經理人，他也是這樣要求自己，這樣做的。”李寧說。
張志勇的出現，讓李寧看見他所希冀的職業經理人制度逐步得以建立，越來越多的職業經理人進入李寧。2003年李寧突破10億元銷售額，2004年公司在香港上市，開始了年均30%增速的新發展期。
上市之后，董事長李寧漸漸地成為公司的影子領袖，許多員工只能在一年一度的公司年會上看到他的身影。作為董事長，他逐漸地將自己的行動范圍縮小到董事會范疇，進一步淡出日常管理事務。后來，有媒體約訪，但凡涉及公司業務，他幾乎都推給了張志勇。在公開場合談論公司的商業策略或者接受媒體的采訪，李寧都會有些不自在，他并非是對公司業務流程和經營策略熟稔于心的董事長。
在內部有些員工的印象里，近些年，雖然，李寧還是這家公司、這個品牌的精神領袖，但他的背影已有些影影綽綽了。如果沒有2008年北京奧運會的那把火，這位董事長被自家公司前臺小姐拒之門外的趣聞，還會發生。
他出席的公開活動多是與慈善公益有關的，他大力配合聯合國糧食計劃署出任“反饑餓親善大使”，踏足肯尼亞、索馬里等地了解饑餓與糧食問題。多出來的時間，除了陪伴家人，他逐步萌生了一個大體育產業構思。
在這個構思里，他想要成就一家公司，它的業務圍繞體育的核心概念，橫跨體育媒體、體育競賽、體育培訓、體育用品、體育休閑，甚至是體育地產。為此，2010年，他斥資數億收購香港的一個上市公司快意能源，并將它更名為非凡中國。
李寧隨即試圖通過非凡中國發新股收購自己持有的李寧公司超過30%的股權，這一決定引起資本市場強烈反彈，計劃最終告吹。這一舉動也波及李寧公司的股價。
談起當時的想法，李寧只是說：“這個平臺首先必須是一個資本平臺，有投資才能完成?！彼煤芸隙ǖ目跉庹f，大體育構想一定會為股東創造價值。
調校
職業經理人制度的建立，確實將李寧公司與本土其他競爭對手明顯區分開來，但這并非百利而無一害。
效率低往往是職業經理人制度被普遍詬病的問題。如果沒有強烈的事業心，職業經理人制度往往會導致組織內責任的推諉。常見的現象是：所有人都在發表意見，卻沒有人為之負責。當組織進入重大變革期，即便是作為職業經理人的CEO也不敢拍板嘗試休克式治療。當斷則斷，往往是作為大股東的創始人才有的魄力。
這也讓對手看到機會。2007年上市之后，安踏公司營業額逐步逼近李寧。在一次與媒體的飯席中，安踏創始人丁世忠曾就家族企業話題轉述了一個觀點：香港的一些投行人士表明，創始人直接負責公司日常管理事務的公司，在香港市場，往往享有更高市盈率。
問題同樣困擾著張志勇。
新的興趣需要瓜分李寧的時間和精力，一步接著一步地授權，使得張志勇逐漸成為李寧公司實際的運營者和掌控者。而一個人的認識和自我認知，終將因時間和經歷，發生變化。
去年在茶館里，我問過張志勇，作為一位非創始人的CEO，要推動變革，他難在哪里?這打開了他的話匣，他說，在公司內部，每個人的價值觀會影響他的決策，而每個人的價值觀都是不一樣的，而這種差異所致的困擾也是他一直在思考的問題。從長遠來講，創始人的性格和價值觀，會深刻影響一家公司的文化。
張志勇認為，自己的這位老板一直偏愛建立寬松的環境來鼓勵創新。當年李寧公司在北京通州建立總部時，除了中餐廳外，李寧曾計劃建立一個日餐廳和韓式料理餐廳，來滿足員工的多元需求。“這個邏輯是對的，但當下匹配不匹配還要打一個問號?！?張志勇的心得是帶兵者不善，寬松但不能過度。
與李寧共事3年以上的人，對他的評價不乏“善良”、“大愛”的字眼，為此我問李寧，張志勇所言的“慈不掌兵”，是否也是在公司管理上他逐步往后退的一個因素? 他的表情有一瞬的不自在，隨后表明：可以這樣講，但這不是主要的原因。緊接著，他又談起偉大的公司與偉大的平臺密不可分，戶樞不蠹，流水不腐，沒有好的管理平臺，又怎么能吸納優秀人才?
如今，在找到下一個搭檔前，李寧需要掌兵。接下來他需要親自應答來自內外的許多問題，尤其是那些公司生意上具體的產品、賬期、庫存、渠道、供應鏈及體育贊助策略等經營問題。即便以善于推動運營變革著稱的TPG合伙人金珍君作為過渡性搭檔，李寧免不了忙碌。
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