2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領導人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領導人。第二個問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。我說我不培養(yǎng)接班人。他當場愣住了

作者：王石 選自《王石說：我的成功是別人不再需要我》

也有人向我提出這樣的假設，萬一萬科不行了，你會出馬么？我出馬無非是兩個結果，一個是老將出馬果然不錯；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉局面。

先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因為這只能證明我這些年放權、對團隊的培養(yǎng)是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢？從人生的長河來講，一個人的一生工作年齡如果有40年，其實算是很長了，但放在一個企業(yè)的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會出來。

《財富》雜志評的2008年的“中國最具影響力的商界領袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現(xiàn)在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關心不確定的事情，他來關心確定的事情，但是實際上很多不確定的事情郁亮的團隊也在關心，萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個階段，整個團隊經(jīng)歷了各種考驗，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常敬佩。

我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時候，他問了我兩個問題。第一個問題是，你怎么接待中央領導人。這個問題把我難住了，因為我沒有接待過中央領導人。第二個問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。

我說我不培養(yǎng)接班人。他當場愣住了。

我確實不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務時曾總結，我給萬科留下了什么？我選擇了一個行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養(yǎng)的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養(yǎng)接班人更靠譜。

前幾日我接待了一個臺灣的青年企業(yè)家代表團，他們問了一個同樣的問題，你是怎么交班的，怎么培養(yǎng)接班人的？因為在臺灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風格的領袖影響未必全是好的： 你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發(fā)展機會呢？這些臺灣企業(yè)家對萬科很好奇。因為他們來公司我都是安排郁亮向他們作匯報的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養(yǎng)接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養(yǎng)接班人？

我是怎么選出郁亮的呢？第一，因為這個企業(yè)發(fā)展得還不是很成熟，因為它增長太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西，要是這個時候來個“空降”，調(diào)一個管過大企業(yè)并且很規(guī)范的人來當總經(jīng)理，他一定對萬科的環(huán)境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業(yè)是不相稱的，所以這個人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的。第二，我認為，從業(yè)務能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進行社會資源的整合，對人的包容，對人的使用。比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個懂的副手不就行了？當然，我們傳統(tǒng)說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養(yǎng)等。

總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險、創(chuàng)新意識，因此，不需要擔心缺少企業(yè)家，中國要擔心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。