國內企業太多的經營者和負責人，簡單地把精益生產看成是“提高生產效率的工具而已”，這是“盲人摸象”式理解。 任何再好的精益工具和方法，唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式，這些工具才能發揮最大的效果，而這個原則就是“充分尊重人性”, 要想實現和推進精益生產，首先必須尊重員工的人格尊嚴，尊重員工的需求，充分調動人的積極性，弄明白一線員工的想法，讓他們參與到精益的事業中來，共同獲得成就和尊重。
一談到精益生產或豐田生產，人們就會想起JIT，按照后工序需要生產的無間斷的連續流生產，還有拉動生產模式、看板生產、快速換模、標準化作業、防呆、均衡生產等相關的工具和方法，事實上，這些工具和方法并不是精益生產的關鍵所在，精益生產模式所包含的也不僅僅是準時化生產之類的工具。精益生產中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生產等工具，這些技術工具只占精益生產方式中的一小部分，而且這些技術工具唯有輔之于正確的管理和正確的理念或思維模式，它們才能發揮最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化轉型，這是很多推行精益生產的企業未能意識到的。
最大的誤解，是有太多的經營者和負責人，簡單地把精益生產看成是“提高生產效率的工具而已”，這是類似于盲人摸象的理解，推行精益生產能幫助企業大幅度提高效率、減少庫存、節省空間，但精益生產絕不只是生產效率改善的工具，而是涉及對于企業形態和理念該如何思考、如何構筑的經營哲學。精益生產方式背后真正的力量是，公司管理層承諾并致力于持續投資于員工，并倡導持續改進的公司文化。
精益生產關鍵的基本思想之一是“人性尊重”。
精益生產方式的核心是人員，豐田公司非常注重員工培育，幫助員工成長，我們來看看，豐田經營理念中尊重人性的本質：
再來看看，2001年，豐田公司編輯的《豐田之路2001》一書中，明確企業的行為規范，可以分為“智慧與改善”和“尊重人性”兩大支柱，如圖2-1所示。
圖2-1 豐田行為規范的二大支柱
在“尊重人性”里，強調用尊重、團隊協作，尊重他人，尊重員工，坦誠相待，相互信任，相互理解，完成社會責任。通過團隊協作，尊重個人的人性，培養人才，發揮員工綜合能力。
尊重人性這一思想是豐田公司人事政策的綱領，這個思想的核心就是人人皆生而有做人的資格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的這種不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊嚴或人格尊嚴。要想實現和推進精益生產，首先必須尊重員工的人格尊嚴，尊重員工的需求，充分調動人的積極性，弄明白一線員工的想法，讓他們參與到精益的事業中來，共同獲得成就和尊重。
我們通常發現，當員工被贈予更多的責任和權力時，他們都會積極地支持建立一種精益環境，因為他們在這種環境中除了獲得責任和權力之外，還可以學到更多的技能和知識，能獲得更多的職業發展機會。鼓勵員工勤于思考，員工有了更多的樂趣，滿足感會更強烈。
尊重人性，理解并不難。但在精益推行的過程中，實施起來并不容易，在我們輔導過的很多中國企業中，短期利益訴求和長期經營建設的博弈始終難于協調。急于追求短期效益，過于關注推行精益的短期指標達成，比如成本降低、效率提高、庫存降低等，如果在短期未見到明顯的指標進步時，就開始動搖放棄，而往往一旦取得局部效果時，又急于看到從財務表現，不能從長期戰略和經營層面按照精益的基本原則來建設精益文化。在員工管理方式上，企業管理者的意識沒有從根本上轉變過來，僅僅把員工當成是實現管理行為或經營目標的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更樂于把員工充當執行者或操作者，員工管理理念還停留在“招之即來，來之即用，用完即走”傳統思維，未能充分認知“人性尊重”的訴求。
一個典型的例子，廣東某電工企業，導入精益生產后，車間效率二個月之內提高了30%，但該企業的老板不顧咨詢老師和內部的意見，單純地認為改善是因為請了顧問的結果，并不是員工努力的成效，也沒有表達對員工的肯定和激勵，并且在改善的次月就把員工的工時（即單價）下調了30%，結果可想而知，員工感覺到自己的努力和付出沒有得到尊重和回報，調工時的次月，一半員工即辭工離去，而更嚴重的后果還在后面，員工的離去影響了精益改善成果的維持和進一步推廣，精益推行團隊亦受打擊，企業精益推進的氛圍和力度急劇下滑，組織也出現變動，最終整個項目亦無終而果，這種由于管理者出于短期利益而忽略員工人性尊重的做法，令人嘆惜。
從尊重人性的基本思想出發，企業的推行精益的時候，任何工具方法的應用，都應充分尊重員工的人性出發，特別是在中國目前這個階段，勞動力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動力已經從過去工廠挑人的買方市場變成工人挑企業的賣方市場，企業要從根本上轉變用工觀念，把員工當企業最重要的資源，把勞動力看成是長遠的比機器更為重要的固定成本，要使人力的資源得到最大的產出！特別是現在我們中國當前社會，80后、90后年輕人跟傳統的工人已經改變很多，作為企業，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉變為以員工為中心的精益化管理，轉變短期用工思維，從管理理念、團隊、方法、激勵、環境、機會等各方面根本上轉變勞動力的觀念。
具體來說，精益企業的管理者可以從以下方面來構建人性尊重的精益管理模式：
a) 勞動力授權：通過授權小組的運作，整個團隊圍繞共同的目標，消除部門、級別和職位之間的壁壘，使員工能夠與各部門、各級別的人員一起工作并展開有目的的管理行為，他們的意見能夠被采納和解決，個人知識和技能能得到不斷提升，在不斷參與改進生產線問題的同時，員工們獲得了被尊重的自豪感，融入企業的核心文化，凝聚力亦得到增強
b) 尊重員工，作業改善中尊重人格：要想實現和持續推進精益生產，首先必須得尊重員工，調動人的積極性，弄明白一線員工是怎么想的，多聽他們的意見。賦予作業人員有價值的工作，把人的能量與有效作業結合起來，激勵員工投入合理化建議，同時在作業人員和管理人員之間建立信賴關系非常關鍵。
c) 讓員工充分參與改善：精益管理的核心在現場，注重員工參與，要充分調動員工在發現問題和解決問題的主動性與能動性，引導和激勵員工參與持續改善(Kaizen)，通過員工的主動的參與，發揮員工的創造性，增強其主人翁感。在傳統的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，員工只是被動地執行改善成果或按照標準文件操作，影響了精益生產的全面推廣和深入發展。
d) 精益文化宣傳和灌宣：在全公司名稱范圍內廣泛展開精益宣活動，將精益生產的理念和方法，精益改善的成果，尤其是員工參與的培訓研討、參與改善、成就與表彰等等相關活動充分在全公司范圍內宣傳和展示，使員工充分體驗精益改善的氛圍和文化，更強地融入企業。
e) 正確處理多出來的員工：精益改善不是裁員，如果把多出來的員工解雇，則從那一刻開始，精益就已經不起作用了。通過精益改善節省出來的員工，應得到充分的尊重與合理安排，積累正面能量，能充分調動員工參與精益的積極性。
f) 培養善于觀察和思考的員工：“豐田生產方式就是育人”，導入精益生產方式后，如果認真去實踐，其內在的“育人”機制就會起作用，從而人才會得到培育。要關注培養善于觀察和思考的員工，被培育出來的人才會繼續發展精益生產方式，而進化的精益生產管理反過來又會促進對人的培育，在這種良性互動中，留住員工，留住人才。
g) 構筑起濃厚的人際關系：打破部門和級別的壁壘，構建一種沒上下級之分或者沒有工作部門之分的組織，公司內各部門之間的員工可以通過各種形式聯系起來，使平時在工作是幾乎沒有交點的員工和高層干部之間，可能通過精益活動或相關俱樂部相識和交流，這樣，部門和上下級之間的壁壘就會消失，營建良好的工作氛圍，讓員工在企業舒暢和安全。
h) 選拔人時從最積極參與改善的人開始：要建立一種機制，當公司需要選拔優秀人員或干部提升時，要首先從最積極參與改善的人開始。積極參與和主導改善的員工應獲得更多的機會和認可，反之，不參與者或頑固分子應該逐步淘汰出去。
i) 適應8090員工的精益倡導模式：應充分認知和理解8090后中國新一代員工的特點和訴求，創造一種適他們的精益生產推行模式，讓新一代員工更快更好的接受和參與精益改善活動，避免逆反和不滿情緒的產生。
j) 通過防呆技術降低員工勞動復雜性和強度：在改善中盡可能的應用防呆技術，對容易出錯的環節盡量采用目視化和防錯措施（Poka-Yoke），通過工裝、工具、設備、模板等方法，防止和減少員工的無意識差錯，降低流程作業對人的要求，減緩勞動強度和復雜性，降低員工的技能要求，縮短員工的學習周期，提高員工的安全感。
k) 完善標準作業體系：既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學習的時間(Learning curve)。員工流失后，如何讓補充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業？其中非常關鍵的一點就是加強作業的標準化，一方面，所有的作業必須標準化并文件化，標準化的要素應該包括所有與該工位相關的信息，比如作業步驟(Working sequence)、作業時間(Cycle time)、節拍(Takt Time)、標準在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事項、品質要求等等，標準作業及標準文件越完善，新員工學習的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么員工一旦流失，后續的員工就無法獲取到這些信息，或者要花更長的時間去掌握這些要求。另一方面，標準化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個新員工都能很容易地通過標準化作業指導書明白相關要素的要求和標準。通過標準化作業，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。
l) 細胞生產，單元作業，提高員工主動性：傳統的大量生產方式的生產線習慣于采用定員制的方法設計大而長的高產能生產線，整條生產線的產能很大，人員較多，每個工人只是負責流程中的某一個簡單作業步驟，所謂的“一個蘿卜一個坑”。這種大而長的生產線往往要混合生產很多產品，產品切換頻繁，如果一個工人流失，該崗位就成了制約整條生產線效率的瓶頸。利用精益生產的方法，改變傳統大而長的高產能生產線為小而短的細胞生產線，彈性安排生產，實現少人化作業
m) 多能工訓練，提升員工技能：培養多能工和全能工，使一人能夠操作多臺設備或多個工位（至少每個人都能操作上下三個工位），當某些工位的員工流失后，就可以應用這些多能工快速補充空缺，增加生產安排的彈性(Flexibility)。面對當前員工高流失率的現實狀況，企業必須有計劃的實施多能工培訓和儲備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應人員的增加或減少。企業同時也要建立相應的多能工激勵機制，以激勵員工多能化的需求和動機。
n) 目視化管理，信息共享透明：員工為何辭職？常常有一種原因是無法了解相關的管理信息而產生封閉感或者誤解。而一種透明化的管理方式可以確保信息傳達的準確、高效；改善不舒服的工作環境；緩解緊張、敵對的上下屬關系，消除誤解；提倡普通員工對管理工作的參與；提升員工對企業的信心，更好的留住人才。
o) 安燈與工人停拉，賦予員工職責和權利：建立異常處理的機制，賦予產線員工自主停線和主動處理異常的權利，提高員的責任感和尊重感。
p) TPM自主管理提升員工主人翁精神：推行TPM全員生產性維護，倡導和實施自主管理，讓員工作為設備的主人承擔和參與設備基礎維護保養和改善，充分調整員工的能動性和積極性，豐富員工的工作內容，提升員工技能，增強員工的主人翁感。
q) 合理設計產線節拍，適應員工作業難易：一個作業員的工作內容以多少為宜？工作內容太少，價值比率(VA ratio)低，不經濟，比如設計一個作業循環為5秒，假定取貨1秒，有價值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業員在一個作業循環中有價值（VA）的比率為3/5=60%。如果增加作業循環的時間，價值比率會提高，但如果一個作業循環的時間太長，就要求一個作業員掌握更多的操作步驟，從而對員工的作業要求也相應提高，新工人熟練的速度會慢一些，影響員工流失后的補充人員快速跟上整條生產線的節拍。一般來講，作業循環以多少為宜，依不同行業特點會有所不同，就簡單的手工重復性作業的工位來講，每個人的作業循環在30-90秒之間比較合適的。
r) 精益學習曲線管理，助員工縮短學習周期：員工對新崗位的熟練度不是即時可得的，要建立科學的學習曲線管理模式，制定合理的熟練度提升目標，引導和幫助員工縮短學習周期，順利度過技能熟練過程的不適應和離職風險。
s) 5S與安全，改善員工作業環境：新一代的員工比以往任何時候的員工都關注作業條件和工作環境，整潔、明亮、舒適、安全的工作環境在穩定員工的作用是非常明顯的。
t) 均衡作業，產線平衡，消除員工作業不均：不在乎高低，就怕分配不公。作業分配不均會導致員工收入與工作量之間的矛盾，無論是計件還是計時制度，員工的收入不均或者作業量均都會產生不公平感和抱怨，對工序間員工崗位調整也帶來困難，因此產線設計時盡可能將各崗位的作業量和難易度均衡分配，盡可能平衡一致。
u) 連續流生產，減少搬運作業：通過精益改善，盡可能建立連續流生產，消除工序間的信息中斷和搬運作業，避免繁重的體力搬運工作，同時促進產線的團隊作業，提升團隊精神。
v) 省力化改善，降低強度：通過工裝、機構、簡易裝置、自動工具、流程優化等方式，簡化員工的作業，降低勞動強度，讓員工的工作舒適輕松，改善員工的厭倦情緒。
w) 自動化改進，實現人機分離，少人化生產：通過精益生產的改善，建立連續流，按節拍生產。而精益自動化的目標就是要配合產線節拍，從自動化的層面來解決連續流，實現自動化作業，減少人員作業、搬運、取放與傳遞等浪費，結合快速切換、防呆等精益技術，實現柔性生產，同時，通過目視化、信息化、異常響應等技術的應用，優化和簡化管理活動。
x) PMC改善生產計劃，減少計劃調整：無序的生產計劃和頻繁的產品調整，不僅影響效率和品質，也會影響員工的情緒和士氣，要通過精益理念和方法的應用，梳理PMC生產計劃和物控流程，提高計劃的準確性和合理性。
y) 精益西格瑪品質改善，減少不良，提升士氣：糟糕的品質、大量的不良品和返工，不僅影響效率和品質，也會影響員工的情緒和士氣，要通過QCC、六西格瑪改善活動，提高產品的一次合格率，減少不良、返工和投訴，保障生產的高效進行，提升員工的信心。
z) 精益改善成果展示：休息區、改善景點、改善林…：要通過豐富的途徑，育人展示展現員工參與精益活動的風采，增加員工的自豪感和榮譽感。
aa) 精益晨會，展示員工風采：工廠不是軍隊，員工也不是軍人，早會或班前會是員工與管理人員溝通的一個平臺，要改變傳統的說教式、批評式、命令式的早會或班前會模式，要讓員工在早會的過程中感受到尊重和激勵，并能充分參與和溝通，展示員工的風采。
ab) 精適應精益生產的工資與工價體系：通過精益改善，員工的工資工價體系會有所改變，要重新設計和平衡基于人性尊重的薪酬機制，避免員工在精益變革的過程中產生不滿或抱怨。
ac) 計件與計時下的精益管理模式： 無論是計時還是計件薪酬模式，精益推進過程中都不可避免地要涉及員工薪酬制度的調整，精益薪酬機制一定要結合精益改善參與、精益目標達成和團隊協作表現等多方面的因素，而不單純是計時或計件。
ad) 通過超市拉運作管理，員工流失與流動：建立“超市產線”(Supermarket Line，你可以起任何名字稱呼這條產線，比如“備用生產線”等)，“超市產線”的理念是按照正常的標準生產線建立一條相同的備用生產線服務于若干條正常的生產線，“超市產線”的工位布局、作業要素等均與標準生產線運作一致，所不同的是工位之間的庫存控制可能大于標準生產線，當正常產線有員工流失時，首先從“超市產線”補充熟練度相當的員工至正常產線，以確保正常產線的整體平衡和生產效率不受員工流失影響，而新員工則補充至“超市產線”，“超市產線”的不平衡可以通過庫存的緩沖或彈性的作業時間安排來解決。這種方法對有多條流程相同或相似的細胞生產線(Cell Line)非常適合，但前提是必須有多個細胞生產線共享，同時不涉及大型設備，否則，正常產線的效率可能不足于彌補“超市產線”的效率損失。
ae) 充分激發員工合理化建議：精益生產注重激發員工創造力和全員參與，引導和激勵員工參與精益生產的變革和日常改善，拓展員工的工作范圍，豐富員工的工作內容與生活空間，而不僅僅是單一而枯燥無味的生產線重復作業，讓員工能夠享受到精益生產變革和日常改善的樂趣，員工參與公司的事務越多，越能增強員工的責任感、參與性和成就感，從而提升員工士氣。
af) 建立精益職業提升通道，滿足員工職業需求：為員供提供參與改善和公司事務的平臺，使員工能夠在參與精益生產變革與改善活動的過程中獲得相關的學習培訓和技能提高，通過對精益事務的參與，為員工創造提高、認可及發展的機會。事實上，很多員工離職都是因為沒有合適的能力提升途徑、才能展現空間和職業發展渠道而尋求其它機會，而精益生產的理念、方法則為員工的需求提供了一個很好的平臺。比如一個較好的模式是，建立精益帶級認證：精益黃帶、精益綠帶、精益黒帶等。
ag) 員工反饋的快速響應機制：鼓勵員工反饋卻缺乏回饋是眾多企業的通病，只有建立員工意見和反饋的快速響應機制，員工才會感受到自己被重視，同時更能激發員工參與精益改善的活動中來。
ah) 精益班組小公司管理，打造一流班組管理：作為生產一線直接與員工打交道的基層管理，班組長是管理員工流失的最重的一環，班組長的能力和管理方式是實現員工流失有效管理的最關鍵角色，甚至可以用“成也班組長，敗也班組長” 班組長對精益生作業技術的理解和熟練程程度直接影響新工人學習的進度和熟練的速度。班組長首先必須是多能工甚至是整個生產線的全能工，當有新工人補充時，班組長要充當好一個教練的角色，幫助新員工能盡快適應作業要求。班組長要學習、掌握精益生產的理念和方法，引導員工進行改善活動，帶動員工的參與性和創造性。
ai) 精益QCDSM管理，建立積極的工作目標：每個員工都有更高層次的追求，缺乏目標的工作是沒意義的，單一的產量目標也是單調的。結合精益改善活動，圍繞QCDSM展開目標的制定和分解，讓每個員工都能理解、認可個人的工作目標和方向，調動全體員工的積極性，而不僅僅是機械的勞動。
aj) 精益激勵機制，調動員工積極性：建立有效的、持續的激勵機制，不僅僅是金錢的獎勵，更要結合新一代員工“追求認可”的特點和“尊重人性”的訴求，從精益職業發展通道、物質激勵、人文關懷、目標管理、遠景共享、改善提案、員工認可、人才培育等多方面來激勵員工的積極性。
ak) 精益培訓，打造知識與技能提升的學習平臺：精益推行必須要充分理解和尊重員工學習成長的需求，要完善企業培訓機制和流程，消除論資排輩的因素，從入職開始，即以普通員工為前提進行培訓和培養，有計劃地組織員工精益知識學習，建立精益知識和改善互動分享的平臺，同時，通過精益改善活動的參與和組織，提升員工職業技能。
al) 精益辦公，縮短服務周期，提升員工行政服務效率：公司的行政服務流程也要實施精益改善，以員工為價值，縮短各項工作的服務周期，改善員工的行政服務效率，消除員工不滿和抱怨，提升員工滿意度。
以上方法和工具將在后續的章節中一一祥細，但請大家切記，任何再好的精益工具和方法，唯有輔之以正確的原則、理念或思維模式，這些工具才能發揮最大的效果，而這個原則就是“充分尊重人性”！
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