在珠三角與長三角的勞動密集型企業中，生產線的員工月流失能控制在6%以下的是相當不錯的了，大部分企業的月流失率都在6%~15%之間，還有相當一部分企業的月流失高達20%以上，甚至在內地的很多企業，員工流失率的狀況也好不了多少。這就意味著，對大部分企業而言，一年之內，生產線的員工基本上全部更換！
這個數字對精益生產來說是極大的挑戰，發展于20世紀50~60年代的日本豐田生產方式(TPS-Toyota Production System)的精益生產，其起源和發展都沒有遇到過員工高流失的問題。在20世紀50~60年代的日本，受文化、工會和勞資管理模式的影響，豐田的員工大都是終身制的。豐田認為員工是企業最重要的資源，豐田生產的創始人大野耐一認為“勞動力現在已經和公司的機器一樣成為短期的不變成本，而且從長遠來看，工人們甚至是更為重要的固定成本，機器的陳舊可以折舊并報廢，但是豐田公司需要在人力的資源有效的40年內，得到最大的產出……”。精益生產正是在這樣的背景之下產生和發展的。
從精益生產起源和發展的歷程來看，精益生產所有的理念和方法基本上都是基于員工相對穩定基礎上的，無論是精益生產應用比較廣泛的日本或美國，都未曾真正面對過中國目前如此突出的員工高流失率的問題。可以說，這是一個有中國特色的問題。因此，當中國企業開始應用精益生產時，很快就發現，員工的高流失率對精益生產的效果帶來很大影響，這些影響主要體現在：
1.影響產線平衡。精益生產要求生產線的每一個工位按照節拍來平衡生產，員工流失勢必對整個產線的平衡產生影響。
2.培訓困難。精益生產線往往對員工有更高的理論和技術的要求，而企業要投入更多的資源來培訓新員工，尤其對勞動密集型的企業，對員工的培訓工作更為繁重。更為頭痛的是，員工剛開始熟悉了解精益的理念、方法和管理的時候，很快又離開了企業，這讓眾多的精益推行者疲于應付，甚至失去耐心。
3.影響精益企業文化。員工頻繁流失與補充，缺乏企業的歸屬感和參與度，無法很好地融入精益企業的戰略和體系中，精益文化和改善氛圍很難建立及延續。
……
所有這些影響，讓精益生產的推行者不得不花更多的時間來解決精益生產如何適應員工高流失率的狀況。
在筆者歷次參加或組織的精益研討活動中，與會者的提問都離不開“員工流失”問題。事實上，員工流失是中國當前的社會問題，精益生產的工具和方法本身并非關注于如何解決員工高流失率的問題，而我們要在當前高流失率的狀況中有效地推行和應用精益生產并從中獲益，簡單地生搬硬套顯然行不通。因此，一定要結合中國企業的實際狀況，發展適合中國的精益生產理念和方法。
本書跳出員工流失僅僅是HR的職責的傳統意識，結合筆者近20年在世界500強優秀外企的生產運營管理經驗、近200家中外企業精益推行及咨詢的實戰應用及與大量專業同行交流的心得，總結出一些推行精益生產時如何應對高員工流失的精益理念、精益解決方案及實施方法。
本書的核心思想是：
一、面對高員工流失，精益生產的實踐應該關注哪些問題；
二、如何合理應用精益管理中的技術和方法，幫助預防和解決員工流失的問題；
三、既然中國目前員工高流失不可避免，在推行精益生產時，精益管理應該怎樣應對。
然而，任何管理理念和方法，如果只是單一、孤立地使用，而不能系統地綜合應用，它們都只是一些零散的工具而已，不能實現有目的的管理行為。如何把這些有效的理念方法整合成一套應對和解決員工流失的系統方法和可執行的套路，這勢必是精益推行者和企業管理者真正關注的環節。
本書最大亮點之一，是結合精益西格瑪D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制的項目改善思路，將精益的理念方法應用于生產管理體系，并融入HR-人力資源的員工管理行為，以改善員工流失的項目實踐，將精益生產、現場管理、品質工藝、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一個系統的套路和管理行為，為精益的實踐者和企業的管理人士全面呈現一種行之有效地應對員工流失的項目改善模式。
在筆者多年的精益推行及咨詢歷程中，已成功地為眾多企業導入了“員工流失精益西格瑪改善項目”，并取得了明顯的效果，有效地支持了精益生產應用和推廣。這個套路和方法不僅僅適合精益推行管理人員，也適合生產管理人員和HR人力資源管理部門。
本書分四篇，從精益理念與文化、精益工具方法、精益管理與制度三方面，來論述推行精益管理時如何應對員工流失。最后，通過綜合應用精益西格瑪的改善項目，展示如何系統地改善公司員工流失。
本書是國內第一部融匯西方先進管理模式，結合中國本土社情和企業實際，綜合介紹精益管理推行過程中如何應對和改善員工流失的里程碑式專著，相信能對中國企業的管理轉型和提升有很大的幫助。
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