企業追求規范化和精細化管理并沒有錯，但如果不能實現精益化的管理，那么，過度的規范化和精細化可能是企業走向死亡的開始。
管理的發展經歷了經驗管理、科學管理、系統管理和協同管理的四個階段。從100多年前的泰勒科學管理開始，管理學以分工和明確職責拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業都在發展過程中致力于管理的規范化和精細化，他們追求嚴密明確的分工和細化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常的走過100多年。但是到了今天，這些過于規范和精細的管理可能反而成為了制約創新和發展的力量，組織的活力在規范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責和流程幾乎十幾年都沒有人質疑和優化過，死亡就這樣開始了。
我們可以列舉無數這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規范的，索尼更是如此，柯達也無可厚非，這些當年的偉大企業卻一個一個倒下。今天的中國，很多所謂管理規范的外資企業也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉到美國和日本總部去審核的所謂完美管控流程的企業，只有等死了，那只是時間問題。近十年來，日本企業除了汽車行業外，其它產業的創新能力和市場競爭力全面潰退，比如家電、手機等行業，在中國市場逐漸淡出消費者的視野，最終也只能守住一些掌握核心技術的元件，這跟日本企業過于精細、過于規范的體系后缺乏創造力無不相關。
這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個藝術問題，不是技術問題，管理的提升過程必須結合企業發展階段和發展戰略，一切的管理都是為業務服務的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質是為客戶創造價值這個基本原理。
今天企業的成功，一是企業的內在活力，二是企業的客戶創新能力，這二者是因果關系，是活力決定了客戶創新能力，而活力的創造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動的掣肘環節，任何制度和流程，只要是制約員工創造力提高的，都必須改革和讓路，那些一成不變的制度和流程，正在成為員工的習慣，而諸多習慣的積累就會成為習慣勢力，這個習慣勢力是創新力的死敵，每個勢力都會扼殺組織的創新力。
這就是問題的根本，比如，為什么一個完全基于客戶需求分析流程走完的產品開發規劃可能是失敗的？因為員工只是在走流程，他們沒有靈感和對產品的愛，這樣的流程走完了，產品也就死了，因為里面沒有人的活力。為什么一個績效管理流程走完后，績效并沒有改善呢？因為管理者沒有真誠的和員工對話與溝通，只是走流程，完成了考核打分，考核結束了，企業距離結束也不遠了。索尼公司就是一個典型的例子，完美的績效管理制度，為了流程而執行，為了績效而工作，壓制了員工靈感和創造力。
規范和精細化的管理背后，還透著泰勒科學管理的身影，這種管理思維固執的認為員工不是人，員工本質就是機器，一切規范好之后就讓他們執行，不需要他們思考為什么這樣執行，所以很多精細化的工作其實讓一個高級知識型員工干的活是很低級的。我在一些大公司與員工交流時，他們告訴我：“很慚愧，我的工作很簡單，只要是個人就可以干，不需要我這樣的碩士。”我確實驚訝的發現他們的工作真的已經被分工到破碎，這種分工基本扼殺了任何員工的創新力，他們拿著高薪做低價值工作，他們的生命和組織的生命都是被煮青蛙。
規范化管理的背后正在讓組織遠離客戶。因為那些所謂的規范流程，很多都是控制導向的，是老板導向的，是不犯錯誤為導向的，每個人以安全為原則低效的走完流程，只要不出事就是勝利。所以一個采購流程的目的是通過多方的約束和審批來防止腐敗，而不是關注于如何縮短采購周期和采購的準確性，一個KPI考核流程會關心預算是否準確達成，不會關心預算的效果，所以很多企業，尤其是國企，就是前面不花錢，年底突擊花錢，因為他們要完成預算，控制完美的完成預算，這樣才能實現規范，第二年繼續申請多一點的預算，這種規范化讓每個員工都謹小慎微，如履薄冰，他們不會關心客戶的需求，只會注意不要出事為安全底線，當一個企業客戶被忘記的時候，再多的規范只能讓老板孤芳自賞。
我們服務的一家生產農機的客戶，其產品設計部門為了達成公司改善和創新的績效指標，常常是為了創新而創新，比如把其中一個箱體的工藝由原來的整體加工改成分體加工，完全不是基于客戶的需求，更多是機械地執行企業管理的流程和機制，達到績效目標。
為什么大部分企業在推行ISO或者企業規范管理的時候，不但不能為企業帶來收益和效率，反而會增加企業的負擔呢？因為我們的企業在實施規范化或者精細化管理的時候，并沒有先行實施改善，基本上都是簡單的將當前流程或做法，包括很多本來就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下來，反而造成了改善的約束。
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