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任海濤:領(lǐng)導(dǎo)力的新法則：β型企業(yè)文化

企業(yè)管理

2016-01-20 13658

每個(gè)企業(yè)都希望創(chuàng)建適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，融入企業(yè)結(jié)構(gòu)中，才能幫助企業(yè)提高效率、增加效益、增強(qiáng)執(zhí)行力，相反，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略不改變，就無(wú)法改變企業(yè)文化。
α型企業(yè)還是β型企業(yè)
企業(yè)在飛速變化的世界中要能快速、靈活地做出反應(yīng)。什么樣的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？我們發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)沒(méi)有強(qiáng)大的管理機(jī)構(gòu)，反而容易掉頭，快速、靈活反應(yīng)；大型企業(yè)因存在官僚體制、等級(jí)制度而反應(yīng)行動(dòng)緩慢。
大企業(yè)要建立的企業(yè)價(jià)值是持續(xù)安全保證型的。這種企業(yè)文化類(lèi)型不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從市場(chǎng)獲得反饋的速度很慢。這種企業(yè)的經(jīng)理認(rèn)為，我要對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，經(jīng)理會(huì)做市場(chǎng)分析，或委托其它市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場(chǎng)判斷。然而，經(jīng)理是最不適合做市場(chǎng)分析和市場(chǎng)戰(zhàn)略的人，因?yàn)榻?jīng)理的職位是最晚從市場(chǎng)或者員工那里得到市場(chǎng)反饋的。我們不需要經(jīng)理。經(jīng)理結(jié)構(gòu)經(jīng)理文化產(chǎn)生于工業(yè)革命時(shí)期，泰勒、福特們認(rèn)為員工不能自我進(jìn)行管理，需要領(lǐng)導(dǎo)支持、指示才能去做工作。正是在這種陳舊的觀念下，形成我們當(dāng)今的管理結(jié)構(gòu)和管理水平。我們必須打破這種舊的管理結(jié)構(gòu)，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)是指揮棒，市場(chǎng)是上帝，市場(chǎng)給予我們回報(bào)。當(dāng)市場(chǎng)的光芒可以穿透企業(yè)組織，每一個(gè)人都能看見(jiàn)它時(shí)，市場(chǎng)才會(huì)在企業(yè)的各個(gè)角落起作用。”
目前有些成功的企業(yè)根本沒(méi)有經(jīng)理，我們稱(chēng)之為β型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)是隨著奧巴馬上臺(tái)后才引起大家注意的。奧巴馬競(jìng)選小組由１８０名不同的專(zhuān)家組成，如今他們已經(jīng)注冊(cè)成為一家獨(dú)立的企業(yè)，并且迅速發(fā)展成４６０人的中型企業(yè)。我們都知道，在美國(guó)選舉中，競(jìng)選小組要時(shí)刻監(jiān)控、觀察、研究競(jìng)選者要在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)說(shuō)什么話(huà)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都說(shuō)了什么，選民對(duì)我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的演講和提出的戰(zhàn)略有什么反饋？競(jìng)選小組每天要面對(duì)海量的不同信息，并要從這些信息中整理出競(jìng)選者的戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助奧巴馬去取得成功。在競(jìng)選小組中沒(méi)有經(jīng)理這樣的職位，但競(jìng)選小組是有組織并高效地運(yùn)轉(zhuǎn)著，他們是怎么成功的？在采訪(fǎng)中，人們發(fā)現(xiàn)，被采訪(fǎng)對(duì)象不約而同地談到了三點(diǎn)：我們有共同的愿景，有共同的定位、都是競(jìng)選小組的成員，還有共同的價(jià)值觀。而這三點(diǎn)恰恰是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，因此企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，一定要具備這三點(diǎn)要素。
Google公司對(duì)奧巴馬競(jìng)選小組進(jìn)行研究后，覺(jué)得可以借鑒。于是他們的公司不再有經(jīng)理。公司有CEO，但位置處于中間，不存在等級(jí)制度。公司成立時(shí)，有人問(wèn)公司CEO：“公司將怎么推行市場(chǎng)，要做些什么？”得到的回答是：“為什么我要知道？我已經(jīng)雇了市場(chǎng)人員，他們應(yīng)該知道。”
那么到底什么是α型企業(yè)、什么是β型企業(yè)呢？舉一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的例子，比如客戶(hù)投訴產(chǎn)品上有劃痕。客戶(hù)首先會(huì)跟銷(xiāo)售人員反映這個(gè)問(wèn)題，銷(xiāo)售人員匯報(bào)給銷(xiāo)售經(jīng)理，銷(xiāo)售經(jīng)理再將投訴轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理要查明誰(shuí)生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，要受到處罰。于是生產(chǎn)經(jīng)理將班長(zhǎng)叫來(lái)，由班長(zhǎng)負(fù)責(zé)調(diào)查誰(shuí)生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品。也許費(fèi)了一番周折終于查出是誰(shuí)干的，但這個(gè)信息要很久才能傳遞到工人那里，而且在整個(gè)溝通程序中，有多少客戶(hù)的信息被損失掉了？因此當(dāng)這個(gè)工人為此受到懲罰時(shí)，他會(huì)改變嗎？這種存在等級(jí)劃分的企業(yè)被稱(chēng)為“α型企業(yè)”。在這種企業(yè)中，具有領(lǐng)導(dǎo)地位具有的“α型”的人，往往很強(qiáng)勢(shì)，他們?cè)敢庾约合全@得信息，然后給人下指令。但正是這種強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)“培養(yǎng)”了具有依賴(lài)性、缺乏積極性的員工。如果有經(jīng)理，員工自己就不會(huì)去承擔(dān)責(zé)任：他掙得比我多，職位比我高，他應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，公司雇傭經(jīng)理就是要告訴我該做什么、不需要做什么，我作為員工提出建議的話(huà)，沒(méi)準(zhǔn)兒還受到批評(píng)。企業(yè)中的經(jīng)理就像家庭中的父母，經(jīng)理對(duì)員工就像父母對(duì)孩子一樣呵護(hù)、斥責(zé)，如果一個(gè)企業(yè)員工在這種環(huán)境下，永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)。強(qiáng)勢(shì)經(jīng)理往往試圖運(yùn)用新的管理戰(zhàn)略找出解決員工缺乏積極性的辦法，但世界上沒(méi)有任何一種管理方案能夠幫助企業(yè)改善這種情況。
在β型企業(yè)中卻是另外一種情況。同樣是產(chǎn)品有瑕疵，客戶(hù)投訴，銷(xiāo)售人員會(huì)將郵件直接轉(zhuǎn)發(fā)生產(chǎn)部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)馬上開(kāi)會(huì)討論為什么會(huì)出現(xiàn)瑕疵。可能有個(gè)員工會(huì)說(shuō)，我們用的工具存在問(wèn)題，一旦操作有點(diǎn)偏差就會(huì)導(dǎo)致劃痕，必須購(gòu)買(mǎi)合適的工具。β型企業(yè)是由一個(gè)個(gè)小單元組成的，每個(gè)小組、團(tuán)隊(duì)都有自己的預(yù)算，因此可能小組其他成員說(shuō)，花費(fèi)太大并提出了別的意見(jiàn)，這樣能夠用最短、最快的程序?qū)ふ业饺绾胃倪M(jìn)生產(chǎn)工藝，以最少的資金來(lái)改變錯(cuò)誤。他們不需要請(qǐng)示任何人，不需要得到批準(zhǔn)就可以作，完全獨(dú)立自主。但在“α型企業(yè)”中截然不同。他們可能會(huì)想到要成立質(zhì)量管理部，會(huì)在生產(chǎn)中加入一個(gè)質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)，雇傭更多的人，花費(fèi)更多資金，機(jī)構(gòu)更“健全”。這樣顧客可能會(huì)暫時(shí)滿(mǎn)意，但生產(chǎn)中誤差率并不會(huì)減少，反而更高，這是事實(shí)。因?yàn)閱T工會(huì)認(rèn)為，既然成立了質(zhì)量部，那么在生產(chǎn)中我就不需要特別仔細(xì)地檢查，因?yàn)橄乱坏拦ば驎?huì)有人做這件事。這樣責(zé)任再一次被放到別人身上，企業(yè)為此增加了很多管理環(huán)節(jié)和支出，但問(wèn)題可能還是得不到解決。如果問(wèn)題產(chǎn)生的原因能夠從根源上得到排除，那么質(zhì)量監(jiān)控就是多余的了。
“誰(shuí)要為他自己的決定負(fù)責(zé)任，他就會(huì)負(fù)責(zé)任地做出決定。誰(shuí)負(fù)責(zé)任地做出決定，他便會(huì)果斷地行動(dòng)。”
通向β型世界的道路
β型企業(yè)的數(shù)量正在不斷增長(zhǎng)。由于β型企業(yè)放棄了一切阻礙員工自然發(fā)展的東西，如計(jì)劃、強(qiáng)制、特權(quán)、部門(mén)、目標(biāo)、協(xié)議、監(jiān)控和獎(jiǎng)勵(lì)，所以可以更接近客戶(hù)和市場(chǎng)。我們從α型和β型企業(yè)的五點(diǎn)不同中，可以看到通向β型企業(yè)文化的道路。
一、員工行動(dòng)自由度。企業(yè)員工要擁有決定的自由權(quán)（針對(duì)市場(chǎng)而非針對(duì)經(jīng)理）才有革新的潛力。α型企業(yè)是一種生產(chǎn)銷(xiāo)售模式，先生產(chǎn)后推進(jìn)市場(chǎng)；β型企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售是同時(shí)鏈接的，首先推進(jìn)然后生產(chǎn)，是一種拉動(dòng)式商業(yè)模式，直接銷(xiāo)售，這種方法更加迅速有效，效益更高。α型企業(yè)認(rèn)為要讓員工有成果、產(chǎn)出，就必須有人推動(dòng)員工工作，經(jīng)理職位因此應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)理就像父母對(duì)待孩子，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)推動(dòng)員工工作，但這種方式往往不起作用。員工想的是犯了錯(cuò)誤如何不被發(fā)現(xiàn)、不受懲罰，而一旦沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力和干勁，這樣員工永遠(yuǎn)都不會(huì)自覺(jué)自立。在β型企業(yè)中，企業(yè)的目標(biāo)和責(zé)任被分?jǐn)偟矫總€(gè)員工身上，員工被賦予自由發(fā)展空間，他們的工作效率會(huì)得到提高。因?yàn)槿嗽诮邮芤豁?xiàng)工作的挑戰(zhàn)時(shí)會(huì)有動(dòng)力，而在接受指令去做事時(shí)，一般沒(méi)有動(dòng)力，但企業(yè)需要員工能夠自覺(jué)、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，尤其在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)方面。在α型企業(yè)中，要通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰有時(shí)甚至是賄賂來(lái)提高員工的產(chǎn)出和成果，β型企業(yè)中企業(yè)員工會(huì)自我激勵(lì)，員工認(rèn)為通過(guò)工作能獲得知識(shí)，帶給我成長(zhǎng)，取得人生的更大成果。
二、企業(yè)責(zé)任。α型企業(yè)中存在階層制度，上級(jí)給下級(jí)明確的指示，機(jī)構(gòu)龐大，產(chǎn)生官僚作風(fēng)，沒(méi)人愿意承擔(dān)責(zé)任，總是推給別人、別的部門(mén)，導(dǎo)致部門(mén)之間的斗爭(zhēng)、隔離和部門(mén)保護(hù)主義；β型企業(yè)中的部門(mén)呈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是若干小型企業(yè)的大集合，崇尚內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。α型企業(yè)實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)監(jiān)控，借助外力工作；β型企業(yè)自我監(jiān)控，不存在外部的質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)。α型企業(yè)中有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售部門(mén)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售，還有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好，銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)指責(zé)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)沒(méi)有很好地拓展市場(chǎng)，沒(méi)有提供漂亮的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)，而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)會(huì)指責(zé)產(chǎn)品發(fā)展部門(mén)：我們營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)做得不好，這是事實(shí)，但設(shè)計(jì)發(fā)展部門(mén)沒(méi)有給我們提供很好的信息，在α型企業(yè)中，所有的責(zé)任都能推到別的部門(mén)身上；在β型企業(yè)中有企業(yè)單元，由不超過(guò)１５人組成。與企業(yè)各個(gè)部門(mén)不同，這些員工完全可以獨(dú)立自主工作，企業(yè)單元做業(yè)務(wù)，自負(fù)盈虧，全員營(yíng)銷(xiāo)。
三、領(lǐng)導(dǎo)力。α型企業(yè)存在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，自上而下傳達(dá)命令交代任務(wù)、監(jiān)控管理，經(jīng)理職位非常重要，負(fù)責(zé)企業(yè)愿景；在β型企業(yè)中，沒(méi)有經(jīng)理，所有人都有愿景，并對(duì)愿景負(fù)責(zé)。
四、企業(yè)文化氛圍。α型企業(yè)相信努力就會(huì)成功，知識(shí)就是力量，要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話(huà)；β型企業(yè)強(qiáng)調(diào)彼此相互完成工作，相信知識(shí)是短暫的，能力創(chuàng)造成功，要聆聽(tīng)市場(chǎng)。
五、對(duì)成功的追求。對(duì)α型企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的是大——多。優(yōu)先目標(biāo)是企業(yè)做大和市場(chǎng)份額加大；對(duì)β型企業(yè)來(lái)說(shuō)，平均之上的質(zhì)量和效率是重要的，一定要擁有最好的質(zhì)量和成本。
我們需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不需要經(jīng)理，不以職位高低來(lái)開(kāi)展工作。所有人都有共同的愿景、身份定位、價(jià)值觀。企業(yè)由企業(yè)單元組成，共同創(chuàng)造企業(yè)的成功。要達(dá)到這些，企業(yè)需要擁有成功的八項(xiàng)能力：責(zé)任、激勵(lì)、信息、資源管理、靈活性、工作法、環(huán)境和創(chuàng)新。企業(yè)獲得成功和生存的能力，可以通過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)到，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)力將企業(yè)成功的八項(xiàng)能力引導(dǎo)到企業(yè)單元中，使企業(yè)走向成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力，通過(guò)溝通優(yōu)化和個(gè)人優(yōu)化獲得改善提高，從而在企業(yè)各個(gè)單元中實(shí)現(xiàn)溝通和自我管理的成功，這樣才能在企業(yè)中逐步營(yíng)造出β型企業(yè)文化氛圍。
并非西方思想
目前傳統(tǒng)的管理方法和經(jīng)營(yíng)理念，是基于過(guò)去對(duì)人的錯(cuò)誤理解和認(rèn)識(shí)，它們已經(jīng)過(guò)時(shí)，是無(wú)法延續(xù)的模式，需要摒棄。我們需要更加獨(dú)立、靈活的員工，我們不需要那些不斷在耳邊告訴我們應(yīng)該做什么、不該做什么、反復(fù)給我們灌輸各種思想的經(jīng)理，因此，自上而下的目標(biāo)，職能、部門(mén)、預(yù)算、獎(jiǎng)金都應(yīng)該取消，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該由企業(yè)基層發(fā)起、制定。所謂的獎(jiǎng)金只是能短暫激勵(lì)員工的方式，企業(yè)預(yù)算也不能由上層制定，要由基層負(fù)責(zé)，就是說(shuō)企業(yè)要分成若干個(gè)單元，每個(gè)單元必須像一個(gè)小型企業(yè)一樣工作，這些小型企業(yè)有自己的目標(biāo)、預(yù)算、盈虧核算，管理制度，這些小型企業(yè)單元會(huì)派出一名代表，而不是經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)，共同的　愿景、身份定位和價(jià)值觀是組建基礎(chǔ)，給予組織結(jié)構(gòu)必要的支撐，和奧巴馬競(jìng)選小組一樣。企業(yè)ＣＥＯ、人力資源部以及信息部等組成“組織商店”，企業(yè)單元從“組織商店”里購(gòu)買(mǎi)所需要的服務(wù)。β型企業(yè)中的員工相互監(jiān)控、相互管理、相互學(xué)習(xí)，因此這種組織的生產(chǎn)效率更高。最后，員工工資必須公平，不能根據(jù)職位支付工資，而要根據(jù)員工付出的勞動(dòng)支付報(bào)酬。
這些比較新的思想在世界上還沒(méi)有更多的經(jīng)驗(yàn)，但如果說(shuō)這是西方的、國(guó)外的思想，這種觀點(diǎn)是不正確的。β型企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是由心理學(xué)發(fā)展研究出來(lái)的，β型企業(yè)企業(yè)是在研究人是如何運(yùn)行的基礎(chǔ)上得出的、關(guān)于企業(yè)發(fā)展中相應(yīng)地文化發(fā)展的結(jié)論。如今，愿意接受并實(shí)踐這種類(lèi)型的企業(yè)均發(fā)展極為迅速，尤其在開(kāi)拓新市場(chǎng)、做出新決策時(shí)，更顯示出其與眾不同的速度和靈活性。目前世界上已有四個(gè)著名公司Google、蘋(píng)果公司、奧巴馬助選公司和南太平洋航空公司導(dǎo)入了β型企業(yè)文化，這些公司均發(fā)展成為世界上極具有革新力的公司。
建立β型企業(yè)的步驟我們已經(jīng)很清楚，接下來(lái)要做的就是如何變革。

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