張老板最重要的一個工作就是尋覓職業經理人
張老板說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業經理人，幫自己的事業快速發展。他暮色了一個管理者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。有一天，他找張老板談話，把一份辭呈放到了桌上，張老板很驚訝，他說：“我沒法在這供職，這里面的關系實在太復雜，我搞不定這些事情，我心里也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業。”這件事情，當時對他振動很大。這就是一個失敗的經歷。
張老板認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什么都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕于親屬、老干將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。
他還是覺得職業經理人很重要，幫助公司事業發展，他招聘了很多職業經理人，但是基本都走了，目前已經更換了7、8個人，現任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現在很大的一個工作，就是尋覓管理人才。
能力很強的職業經理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內，可以拿下普通人拿不到的項目，把業績完成，帶著經理人出去做事情，還有一種光環存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有干勁的。
和張老板一起創業的同事和員工們，有親戚，也有老鄉，他們都很能干，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對于招來的經理人有意見，但是他們還是不會攪局的。公司發展越來越大，他意識到必須要有職業經理人進來，但這些人不知道為什么，剛來的時候都比較有干勁，之后就缺乏了干勁。這個也是我很頭疼的問題。
在我與民營企業家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老板的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現象，盡管不能說每一個企業家都這樣，但在中國，很多企業家面對這種挑戰，我能看到積極的一面是，張老板對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰，看的這么重要，這是非常難能可貴的。
如果一個組織沒有一個好的職業經理人或者團隊，這個組織不可能持續發展。老板可能能力非常強，在中國，很多老板的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發展還是可以的，但現在不是在打個人戰爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續的成功，持續的發展。
職業經理人的需求層次
這里面問題在哪里?我認為問題的焦點在于，錯位。
職業經理人，他的期望是什么，他要的是什么，但很多中國民營企業家未必理解的透。
從我對這些職業經理人的理解，實際上，我認為這里面有4項內容，職業經理人是非常需要的。
從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質需要，然后是較高層的需要，最后是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列，我將職業經理人的需要分為4點：
第一， 職業經理人最基本、最重要的一個需要——權利。
職業經理人具有職業的管理習慣，他們來自外企，長期受職業規范的熏陶和打造，有些優秀的外企更加注重經理人的打造，他們的職業本能會認為老板能夠放權，并且老板希望給他權利，讓他有充足的權利主導和推進工作。相反，如果沒有權利的話，他們不能發揮各自的特長，不能真正發揮他的能力，這是普遍經理人的基本需要。
第二， 精神上的需要——欣賞。
職業經理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態度，無論是上下級之間，還是同事與同事之間，欣賞是一種心態，職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關系之中，很少出現負向的情緒，像老板情緒化或者部門之間過于情緒化，當然，情緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。
第三， 精神上的需要——支持。
職業經理人需要來自于企業老板的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。與民營企業文化不同，受外企文化熏陶，很多職業經理人存在一種普遍共識，每個人分工不同，獨自監管一灘，把每個人的工作合并起來，就是一個完整的價值鏈。在外企的環境下，大家經常受團隊的熏陶，訓練，實戰，大家知道相互支持是非常重要的，在支持和配合下，每個人會發揮的很好，經理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。
第四， 最終的需要——錢和物質。
我認為最后一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業家來說，職業經理人比較貴，但他們創造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業經理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可。
職業經理人的需要排序是這樣的，第一是權利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢。不管是外在的需要，還是內在的需要，都是一種尊重和認可。
企業家與職業經理人的需求錯位
民營企業家有不同的理解，普遍的民營企業家，我所見到的，都會認為職業經理人最看重錢。
民企老板認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多少。民營公司越來越快速成長，企業家越來越認可職業經理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現在老板都很直接，問希望多少，待遇多少。他們認為，職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老板，想請我幫他做獵頭，第一次與我交談的內容，就是請我多少錢，你需要多少錢。
很多老板基本上意識不到，職業經理人管理企業需要什么支持，欣賞，權利。
我認為很多老板失敗的一方面就是對權利認識的錯位，沒有給他們權利，或給他們權利不夠大。他們不愿意給出權利，他們認為給一個管理公司的職稱，比如副總、總經理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經理人感覺很好。
很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務、目標、責任，但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權利，比如是否掌握用人的“生殺”權利，能不能替換，能不能提升，這就是權利的內容，對錢有沒有審批權，有多大權限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權，民企老板往往有這種心理，如果他放權給職業經理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎么辦，這是較核心的問題。
他們聚焦企業的方式就是錢。對于職業經理人而言，他們希望得到的前三個權利、欣賞和支持，民營老板根本給不到，他們意識不到職業經理人所需要的支持和欣賞，很多老板不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。
這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。
這是我認為，真正一個錯位。
大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老板都明白，我要給他創造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權利、欣賞和支持，對這三方面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質性的。這些對于經理人來說，是需要的，但是不夠，也不是他最需要的。他們最需要的東西，老板給不到。這是一個很大的錯位。
融合型老板如何搞定職業經理人
我見到有的中國企業家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個正向的例子。
有一位企業家是一位李老板，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業經理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放松，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老板好，要感激老板，你為什么感激老板，你愿意為老板做什么?
一個經理人站出來說，“我告訴你，如果有一群人，想射殺老板，我們一幫人都會站出去。”
我說，“你們都會站出去嗎?”
當時在場的人不少，他們說：“會，我們都會。”
我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。后來，我接著問他們并注意了解他們，為什么他們會做到這一點，這個老板的魅力怎么這么強。我從職業經理人需要的4個層次來看，李老板到底做了什么，讓他的高管們這么欽佩和信任：
第一，李老板的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創業時，很多親戚朋友，包括和他創業打拼的那些老伙伴、老同事，和他一起干事業。很多外國的企業和中國的企業一樣，創業時，都是家族式的企業。每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拼，但是隨著企業的不斷發展，企業家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老板就是這樣的，他較早的認識到，企業發展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也需要做出改變，并將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老干將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情愿地為了企業退出來。
李老板的公司逐漸吸引了很多的職業經理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業經理人權利，需要什么，都可以直接開口說，同時，他對于職業經理人非常的好，而且出手大方。在企業培訓的過程中，通過咨詢，培訓，教練，他結實了很多專家，他也把專家當作職業經理人來源，有些專家被感動了，就被吸引去了。特別有一個，他大膽的放權，受到很多人的欣賞和信任。有一個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來后，就成為集團的董事，為他做很多事情，后來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業部，讓他去當事業部的董事長，給他很大的權利，也有很大的決策權，當然二級董事要向上級的董事負責，完成目標。
第二，這個老板很不一樣，他善于欣賞周圍的人，有什么事情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經理到高管做了一個教練，關于企業成功的關鍵因素，共同探討企業如何去突破方向，當時我們討論很多，老板把每一個談論內容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高級管理教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來并達成共識，這樣必然激發了整個團隊。
第三，李老板總是給予很多的支持。有一位職業經理人，某一年的業績非常不好，虧損了上千萬，這個職業經理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作干的這么差，在開會中，主動檢討的時候，老板說，“你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關，這個虧損來自于我。這個決策是我做的，和你們無關，調整心態，我們總結經驗，我們再大膽的去干。”
第四，李老板給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業經理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執意要離開，他會全部兌現，回收他的全部股份。
這樣的老板，很有魅力。事業會越來越成功。他基本上，一到兩個月內，不用到企業，但企業仍在大量的盈利。李老板自己很瀟灑，很踏實，又低調，是我特別欣賞的老板。
李老板，他搞定了職業經理人，很多人要向他去學。
張老板代表了很多民營企業家，存在瓶頸。
獨裁型企業家如何向融合型企業家轉變
真正的管理瓶頸在哪里?根源在哪里?
我自己對這方面有自己的認知。我把人的成長，叫做層次論，現在人，我分為幾個層次，獨裁型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學讀書時，我的老師是Robert Kegan，借鑒他的人生成長理論，還有其他心理學的理論，總結得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。
獨裁到融合是遞進的。
其實我，特別希望中國的企業家變成融合型，我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領導，獨裁型的瓶頸限制企業的發展，在中國，獨裁居多，融合居少，同樣，在美國，獨裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到了4-5%，這是我的老師的研究結果，就是說100個企業家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業家，能夠更多的走向融合型。
總而言之，希望這些企業家能夠成功，能夠走向快樂，能夠幸福，能夠走向融合。也是我回國后想做事的愿望，希望中國更多的企業家能夠形成這種轉變，因為只有你形成這種轉變，你的公司才能夠做大，你的人生的價值才能夠真正的完全釋放出來。
不要因為層次的限制，把你這一生限制住了，我想這個會是我們中國民族的一個遺憾。如果你想成為民族企業的典范，你想走向全球，你想做很成功的企業，你不走到融合是不可能的，不走向融合，不可能有持久的成功，即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會出現一大批偉大的企業家，中國一定會出現一大批非常好的企業。這是我真正堅信的。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
