一、瘋狂的雙11
2009年，時任淘寶商城總裁的張勇和他的團隊，為了讓消費者每年好好玩一次，準備做網上的購物節，就在11月份搞了“雙11”活動，當時的廣告營銷主打：“光棍節（11月11日）沒事干，那天就買點啥東西去當禮物送人”。
就這樣，第一個雙11誕生了。這一年，銷售額為0.52億，僅27家品牌參與。
為什么會選在11月？
根據后面張勇說法：“因為時節改動快，南邊進入深秋，北方進入冬季，人們需要采辦的東西格外多，比方衣服、棉被都得換厚的，連拖鞋都得換成棉拖。同時，11月份沒有多大的節日，10月份有黃金周，12月份有圣誕節，都是比較大的消費節慶類的時點。這一試水，效果很明顯，挖出了強大的內需。”
現在想想，當時淘寶最大的品類就是服飾和鞋類，選在這個換季的時間點，確實是最佳的時間點。
至此之后，雙11的發展之快可能連張勇這位締造者也沒有意料到：
2011年 進入十億時代，銷售額33.6億；
2012年進入百億時代，銷售額132億；
2016年進入千億時代，銷售額1207億；
2018年進入兩千億時代，銷售額2135億。
到今年的第11個雙11，銷售額2684億，明年不出意外應該進入三千億時代。瘋狂的數據增長背后一個不爭的事實就是：國內消費者購買力增長、基礎設施的完善和技術的進步。
中國內需的增長導致了強大的購買力，互聯網技術的發展不僅讓更多的用戶能在手機上下單而且還扛住了高并發的訂單量，與此同時，物流基礎設施完善能夠支撐起10億級的快遞量。
數據顯示，雙11到來的短短幾分鐘，訂單的峰值創下了一個全新的世界紀錄——54.4萬筆/秒；在物流方面，雙11當天全網的總包裹量達到13.37億，僅在當天快遞企業共處理5.35億快件。（數據來源：星圖數據）
二、從“人貨場“看看中國零售歷史的三個階段
我進入職場以來基本上是在從事電商領域的工作，從2015年的跨境電商，再到16年的新零售，以及最近創業失敗的社區團購。零售的從業者都知道人貨場理論，尤其是前兩年的新零售風口，出現很多人貨場定義新零售的觀點，其實我并不贊同這個觀點，人貨場之于零售就跟五臟六腑之于人一樣，本身就是缺一不可的。
不過我們可以從國內的零售發展史看看人貨場在其中的主次關系：
第一個階段：以貨為主的”倒爺“時代，七八十年代是一個物資匱乏的時代，倒爺們倒賣的商品從鄉下收來幾百顆雞蛋，到從沿海論斤稱來電子手表，缺什么倒什么、什么緊俏就倒什么。其中最有名的是國際倒爺牟其中“罐頭換飛機”的故事，隨后大大小小的倒爺們甚至開始琢磨著倒騰埃菲爾鐵塔和巴黎圣母院。有興趣的可以去看下吳曉波的《激蕩30年》。
第二個階段：以場為主大賣場時代，九十年代到二十世紀初，這段時間是中國經濟發展較快的黃金時段。1995年，第一家家樂福在北京朝陽區北三環開業了，作為全球第二大的零售商家樂福將大賣場模式首次帶進了中國。至此之后中國大賣場的黃金時代到來，最為代表性的是蘇寧與國美，2004年，廣東潮汕人黃光裕憑借自己創建的國美成為中國首富。
第三階段：以人為主的電商時代，1999-2009年，這是中國互聯網迎來了發展的黃金期，出現了BAT三足鼎立的局面。iPhone問世后，移動互聯網的發展迎來了黃金期，尤其是4G通信技術與智能手機的普及，使得每個人聯網成為了低門檻的事情。
不管是流量為王的互聯網時代還是用戶為王的移動互聯網時代，本質上都是”搶人“，把傳統的客戶變成用戶，通過網絡與終端時時與人進行連接。以技術和用戶為基礎的電商形態成為零售的新主角，典型的代表企業阿里巴巴，京東以及后起之秀拼多多。
為什么會出現這三個不同的階段？
我們先看看”倒爺“階段的時代背景，這一階段還是改革開放初期，內地在從計劃經濟轉向市場經濟過程中，當時推行計劃經濟”雙軌制“，簡單來說就是一個商品的賣多少錢同時存在國家統配價和市場價，這就給”倒爺“們帶來了利用價差牟利的機會。
這里雖然有”雙軌制“的原因，更深次的原因是物資的匱乏，給消費者的選擇很少，要知道在這個年代，國人們的首要目標還是解決溫飽問題。再看看這個階段的人和場的狀況，當時整個國家都很窮，消費能力自然很低。再看看場，那個年代見得最多的是就是集市，趕集就是當時最主流的交易場所。
大賣場時代，計劃經濟已經成功轉型到市場經濟，國人們的目標已經是從解決溫飽問題到全面奔小康了。這個時候，人們的消費能力和對消費的品質都有了大幅的提升，集市已經滿足不了了，這個時候大賣場出現了。
大賣場跟集市相比，第一，消費的商品品質和環境都大幅提升，第二，能滿足更高的消費頻次。要知道，趕集時代都是有開市和休市的時間的，我記得小時候鎮上趕集都是逢每月的1，4，7才能去趕集，大賣場可都是天天營業。
到了電商時代，這其中最重要的一個因素是互聯網技術的發展。每個人都成了互聯時代的字符串id，互聯網成為聚集人類最大的”場“。互聯網讓消費不再出現時間和空間的限制，理論上在履約服務能跟上的情況下，互聯網可以滿足無限大的消費需求。
三、從消費者視角看零售邏輯：卡恩零售成功矩陣
從零售發展的三個階段來看，零售一直在變化，尤其到了以技術和人為主的電商時代，從傳統電商時代的淘寶和京東，到社交電商的拼多多和云集，再到最近很火的社區團購以及直播電商，技術的發展使得零售行業變化的周期越來越短。快速的變化頻率，使得我們在預測一個行業未來發展趨勢的時候難度變得越來越大。
亞馬遜創始人貝佐斯說過一段話：
“很多人往往會問我接下來5年到10年會有什么變化？但很少有人問我接下來的5年到10年什么不會改變？”
很多時候我們站在不變的角度去看待變化會得到更本質的答案。在我做產品的這幾年，一個最大的感悟就是：
任何產品或服務都是進行商業權衡后滿足于用戶需求的。
用戶最原始的需求是一直沒有變的，變的只是用戶對于滿足需求的形式以及滿足的程度。
我們如何從用戶的本質需求出發，去分析零售的變化？
芭芭拉.E.卡恩提出了卡恩零售矩陣，這是一個站在消費者角度分析零售變化的一個零售戰略框架。在矩陣中，一共有四個象限：品牌、體驗、低價、無摩擦。
卡恩認為，一家成功的零售企業必須滿足下面三個條件：
必須在矩陣的某個象限中保持關鍵性領先優勢；
在關鍵性領先優勢基礎上，需要在另一象限中保持次要領先優勢；
在保持兩個象限優勢后，其它兩個象限只需做到”夠好“。
在卡恩零售成功矩陣的邏輯上，我們來看看零售企業他們的零售戰略是什么。
1. 傳統零售商的戰略
零售之王沃爾瑪1962年，由山姆.沃爾頓創立了沃爾瑪百貨公司絕對是20世紀90年代的零售巨頭，最初的口號是“天天平價”，后面改成“節約開支，提高生活水平”，所以沃爾瑪創立之初的戰略就是低價。
我們按卡恩零售成功矩陣看看沃爾瑪的零售戰略：
關鍵領先優勢：低價（天天平價）
次要領先優勢：便利（打造全渠道的便利購物體驗）
沃爾瑪的”卓越運營“模式，使其成為世界上最新型的經銷商，它摒棄了早期食品雜貨鋪常用的“高-低”定價策略，采用“天天低價”的戰略，這使得沃爾瑪在低價上能以絕對的優勢領先競爭對手。
在無摩擦象限上，2016年，沃爾瑪以33億美元收購了Jet.com，使得沃爾瑪在無摩擦象限取得了領先的優勢。在國際戰略上，沃爾瑪也與京東達成戰略合作，使其可以更快，更好方便的服務中國消費者。
被中國互聯網大佬膜拜的Costco
1983年，Costco以會員俱樂部的形式，在西雅圖開了第一家店。
今年的8月份，首家Costco開市客門店在上海閔行開業，引起了熱議。這是一家一直讓中國許多互聯網大佬稱贊的零售巨頭。為什么Costco會這么受追捧，我們用卡恩零售成功矩陣來看看他的零售戰略主張是什么？
關鍵領先優勢：低價（天天平價）
次要領先優勢：體驗（購物樂趣）
在2017年，摩根大通銀行對超市進行了調查，Costco每個單位定價比沃爾瑪便宜30%，比阿爾迪便宜14%，比全食超市便宜58%，而且Costco的顧客一般都是批量采購。不同于其他零售商，Costco的盈利點主要來源于會員費，這使其可以將商品的利潤讓步給消費者，從而在價格上取得領先優勢。
在低價的優勢基礎上，Costco還為顧客打造了獨家的客戶體驗。在Costco的庫存中，有1/5的商品是限時出售的，只會擺一個星期，這使得顧客每次來購物都能有類似尋寶的體驗，極大的增加了購物的樂趣。
除此之外，Costco盡可能的提供給會員更多的免費服務，例如：免費輪胎安裝 / 平衡服務，免費視力檢查 / 鏡架調整服務，這些特色的服務都給顧客營造了極佳的購物體驗。
2. 電子商務時代的零售戰略
（1）淘寶與京東的不同之處
電子商務的出現，使得購物真正的可以不限時間和地點的限制，消費者能夠24小時方便的購物，在無摩擦象限上，電子商務是以絕對的優勢領先實體零售。我們看看國內的電子商務巨頭，淘寶與京東，兩者的關鍵領先優勢都是無摩擦（便利），不同之處在于次要領先優勢的不同，淘寶是以低價位次要領先優勢，而京東則是以品牌（信任）為次要領先優勢。
京東一直以“自營正品”的模式為主，消費者更能信任在京東上買到正品，但是京東在模式上選擇自營，其成本大，所以在價格上沒有淘寶的優勢。此外京東大力發展自建物流，使得消費者能更快的收到貨品，這也是京東在無摩擦象限上的一大優勢，不過隨著阿里菜鳥物流的發展，兩者在這一因素優劣勢已經越來越小。
隨著電子商務的發展，物流服務將成為現代社會水和電一樣的基礎設施，每個企業，每個用戶都能享受一樣的服務。所以，電子商務企業想要依靠物流效率來擴大無摩擦象限的優勢已經很難。這使得現在電子商務企業的競爭應該在其它三個維度去拓展自己的優勢。
我們再來看看拼多多的戰略邏輯，創始人黃崢在上市時曾致辭表示過：未來要做“Costco + 迪士尼” ！
Costco我們上面分析過，它的核心優勢就是低價，迪士尼就是生活樂趣，那么拼多多的戰略邏輯我們就很清楚了：
關鍵領先優勢：低價（天天平價）
次要領先優勢：體驗（購物樂趣）
（2）如何看待國內新零售的發展？
2016年10月的阿里云棲大會上，阿里巴巴集團董事局主席馬云在演講中第一次提出了新零售，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。”在這幾年的新零售風口中，我們如何用卡恩零售矩陣分析背后的邏輯？
我們來看下電子商務和實體零售的優劣勢：電子商務模式相對于實體零售模式的優勢在于便利，但在購物體驗（樂趣）上因為沒有實體店，這一方面遠遠不如實體零售。近幾年的新零售其實就是電子商務和實體零售在體驗和無摩擦這兩個象限的補充，線上與線下渠道互通，打造全渠道的購物場景。同時發展得無人便利店、掃碼支付、刷臉購物等新興的購物體驗。
（3）什么樣的零售戰略才能誕生巨頭？
我們上面分析的零售企業案例都是巨頭企業，我們再看看它們的零售戰略：沃爾瑪：低價（節約）+ 無摩擦（便利）
Costco：低價（節約）+ 體驗（樂趣）
淘寶：無摩擦（便利）+低價（節約）
京東：無摩擦（便利）+品牌（信任）
拼多多：低價（節約）+ 體驗（樂趣）在上面的對比中我們很容易發現一個結論就是：在低價或者無摩擦象限上取得關鍵領先優勢，更容易成為零售巨頭。
為什么在這兩個象限上取得關鍵領先優勢更有機會成為巨頭？
我們再看卡恩零售矩陣的四象限：低價、無摩擦、體驗、品牌。從影響消費者購物決策因素來講，低價節約錢，無摩擦（便利）節約時間，這個兩個因素是絕大部分消費者的首要考慮因素。所以在這兩個象限有領先優勢的零售企業更容易獲得顧客。
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