一、用戶分層的“道”
到底什么是用戶分層？
網上能搜到很多用戶分層的方法，簡單的有二八分層，常見的有用戶價值金字塔、用戶生命周期分層、AARRR模型，稍微復雜的有RFM模型等。這些個東西，都算是用戶分層的“術”，方法架構清晰，卻未必能適應復雜多樣的具體需求。
以RFM模型為例，這個生長于傳統行業的簡易回應模型，本是用于直效營銷，用來測算盈虧平衡線的，在條件迥異的互聯網環境中，RFM這個東西，思維上可謂經典，方法上可謂穿越。恕我直言，網上諸多文章將RFM的方法洋洋灑灑地鋪陳論述，并謂之“用戶分層”，更像是抱著答案編造問題，而非面對問題尋找答案。
離道之術，術必衰。
那什么是用戶分層的“道”？
簡單地講，就是區別對待不同的用戶，而不是忽略他們之間的差異性。
更進一步講，就是根據用戶不同的消費傾向與消費偏好，針對性地提供營銷和服務，以極化用戶價值。
就像我大舅家的拉面館案例一樣，在充分了解和分析每位客人的消費傾向后，我總能針對地提供需要們的服務和消費建議，在便利他們的同時挖掘出其個性的消費潛力。
做得極端點，我甚至能記住誰不要蔥花，誰口兒重加鹽，從而進一步提升客人的滿意度。
隨便拿一個常用的用戶分層模型也一樣，比如說價值金字塔模型：
同用戶對產品的使用深度不一樣，感受和需求就不一樣。做用戶分層，就是為了挖掘個性的潛在需求，施展針對性的激勵手段來變現這些潛在需求，從而加速金字塔不斷地向上流動。
如果你覺得上面的內容太過基礎，那么很開心你能夠來到下面的正文。
二、用戶分層，如何以道馭術
先講個小原則。
入職這家電商公司的第2天，老板讓我應對即將到來的大促，做個短信推送的用戶分層。
即便是專長，入職的第一個任務也不敢托大。我興致勃勃地請BI拉數據，風風火火地刷表格，勤勤懇懇地把所有用戶劃了20多個分層，信心滿滿地發郵件給了老板。
第2天，老板沒搭理我，直接把這事兒交給了別人做。聽我的頂頭上司講，我做的20多個分層，只有5個是有必要推的，其他的十幾個不是沒道理，只是都是廢話。
什么意思呢？
比如說我的分層里，有一個“客單價低于100元，歷史購買次數小于等于3，且近90天未訪問的”，針對這個分層我的建議是“低質流失用戶，建議放棄。”
老板：要放棄的用戶給我看什么？我很閑么？
再比如，這份分層里還有一個“歷史購買次數大于10次，僅買過美妝類目，近7天有訪問”，我的建議是“高質量用戶，單購買類目單一，可推送平臺強勢類目（箱包服飾）優惠券，進行交叉銷售”
老板：大促我要看到最直接的產出，你這和大促有關嗎？
那什么是有意義的分層呢？
比如“客單價大于500元近90天未訪”，這種做召回；“客單大于500元近7天未訪”，這種做活躍；“僅7天加購物車但未購買”，這種推券做轉化。這些分層，用推送落地，拿大促承接，才是此時此刻的燃眉之急。
所以，做用戶分層正確的思考方向，應該是針對業務需求尋找不同用戶不同的機會點。而前文所講的“區別對待用戶”，沒有錯，但僅僅是學術語境下的用戶分層。
做用戶分層，不需要洋洋灑灑把所有用戶都歸入分層，提綱挈領，就像海里撈魚，地上挖金，抓到一點是一點。
還是老話，咱們不能抱著答案和方法尋找問題，而應該帶著問題尋找答案。
又啰嗦了，下面進入正題。用戶分層具體怎么做？
一個有效用戶分層的確立，大概要經過三個坎兒：
1. 發現沖突
所謂“發現沖突”，就是發現用戶使用產品中的行為沖突。
什么是沖突？
有興趣但不了解，了解了卻沒買，買了沒復購，復購了但買得少，買得多但突然不買了。
沖突，就是用戶在使用過程中遇到了某種障礙，可能是信息不對等，也可能是產品不夠好，而導致用戶實際的需求沒有得到變現。
有了沖突，才有可能解決沖突——信息不通就溝通，產品不好就改進。沖突解決了，阻礙消除了，用戶的需求能變現了，這個分層的用戶就運營好了。
所以，沖突是用戶分層的前提。不存在沖突的分層是沒有潛在需求的，是沒有意義的。
舉簡單的例子：
高頻購買的用戶突然走丟了、近期購買狂熱的用戶活躍下降了、一直逛的用戶猶猶豫豫遲遲不下單、領 了券卻不買、加購了卻不買……這些都是典型的行為沖突，都需要確立分層通過運營手段解決沖突。
更簡單地講，當用戶某些數據指標很高，而與其本該正相關的數據指標卻很低，就意味著存在沖突。相反的，如果某些用戶高客單價，常常買，又很活躍，說明他使用消費很流暢，不存在障礙；或者說某些用戶各項指標都在邊緣，說明他對產品可能沒有明確需求。這些情況，分層不成立，不需要運營。
可能有些人說，優質穩定的用戶也需要運營啊，要做好防流失啊！這是我要說的第二個事情。
當你在某個行業做了多年，擁有了敏感的業務嗅覺，你就不僅能發現沖突，而且能預測沖突。你會知道在什么時間、什么情況下，什么樣的用戶有下沉或流失的風險，風險越大，越需要運營，風險較小，就要考慮投入產出比，再來決定是否劃出分層來運營。
就拿優質穩定的粉絲用戶來說，如果某個產品數年來粉絲用戶群體極其穩定，幾乎沒有流失，那做防流失機制就是多此一舉；相反，如果這個產品金字塔尖的用戶是“鐵打的營盤流水的兵”，年年進進出出面孔不同，那就非常有必要做一個VIP機制，想方設法建立用戶退出圍墻，減緩流失。
除了粉絲流失，潛在沖突還會隱藏在很多地方，想要挖出它，沒有通用的運營方法論，只能依靠日積月累的業務經驗和嗅覺，其邏輯很簡單：當經驗告訴你某些人群在某種情境下很可能萌發出行為沖突，就把這個人群拉出來做個分層，想方設法規避沖突的產生。
綜上，存在沖突或潛在沖突，是一個分層確立的第一個條件。
2. 尋找杠桿點
價值產生于沖突的解決。
做用戶分層，就是為了解決不同分層中不同的沖突，解決這些沖突，就需要一些運營手段，比如Push、插券、會員機制等，當這些手段能夠被現有的資源支持，又能以有限的投入撬動相當的效益，它就成為了杠桿點。
活躍下降的用戶，就Push些讓他感興趣的東西；一直逛但遲遲不肯下單的用戶，就給他們推送張優惠券；優質用戶流失了，就送些回歸福利恭迎他們回歸；擔心金子塔尖的用戶隨時會走，就給足他們價值和尊重，讓他們感覺到，如果走了，之前日積月累的地位，就很難在其他平臺找到了。
這些就是杠桿點嗎？很抱歉，這些都是紙上談兵。
我想要強調的杠桿點，不是策略和手段，而是目標和資源。
以前文我被老板diss的交叉銷售分層為例：
大促目標是沖銷售額，對于美妝類目的忠實用戶來講，美妝復購是產生GMV最直接的方式，類目的交叉銷售難度大風險高，而且需要長期的觀察和資源承接；
大促資源是大量瞬間爆發的折扣商品和券，適合做轉化。交叉銷售則需要長期某個類目的商品和優惠做承接，不是一蹴而就的事情。
綜上，這個分層確實存在沖突（高頻高活躍優質用戶VS未購買過平臺主打類目），但這個沖突的解決不契合當前業務目標（大促沖GMV），也沒有足夠的資源支撐。所以，這個分層不能成立。
所以，還是那句話，用戶分層只是手段，是通往當前業務目標解決問題的細分機會點。脫離業務目標和資源的用戶分層，只能作為學術方法論。
3. 產生效益
效益不是收益，而是投入產出比。
一般來說，當某個分層中的沖突或潛在沖突越激烈時，解決沖突后獲得的收益越大。比如“優質用戶VS流失”比“普通用戶VS流失”的沖突更為嚴重，相應的優質用戶的挽回也能給平臺帶來更突出的收益。
成本投入則要因人而異。同樣的手段對于不同平臺來講，意味的成本可能不一樣。比如優惠券，對于B2C、C2C電商而言，意味著1:1的補貼，而對于自營電商來講，由于掌握了一定程度的定價權，優惠券可玩的套路很多，成本就不會有牌面上那么高。比如當前的京東，每次下單都會讓你抽一張券，券的額度特別高，但指向的商品都是些價格虛高的自營商品。
綜合收益與成本，其實就是綜合沖突的強度和杠桿點的投入，你就可以做出決定，即這個分層，是否成立，值不值得運營。
三、思維導圖
至此，就可以做一些練習了。
首先，仔細想想老板定下的業務目標。找BI拉出用戶關鍵指標數據進行觀察，結合業務經驗，看看哪些用戶的行為中存在沖突，判斷一下解決這些沖突是否能幫助實現當前的業務目標，以及是否有足夠的資源解決這些沖突，如果答案都是肯定的，就可以圈出有足夠運營性價比的用戶組成分層，拿來搞事情了。
如果要做戰略性分層，也就是會員機制之類的東西，就要多著眼于潛在沖突，回想下這幾年和用戶的接觸，哪些用戶總會在什么時間不再熱情，或離你而去？抓住這些人，這些時間，和這些潛在風險，尋求杠桿點，形成產品機制。
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