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劉秀光：中國中大型企業、中小型企業集體患上“產品推銷模式綜合癥”，他們的經營模式迫切需要從“產品推銷模式”向“戰略單品運營模式”轉型。


　　那么，該如何轉型呢？


　　我們要從他們各自所處的市場地位以及自身需求出發，來尋找轉型的解決方案。


　　“玉不琢，不成器”。一家企業，要想成為一家經營穩健、擁有強勢市場地位的優秀企業，必須經過二次以上的創業經歷和產業周期的磨煉。


　　一般來講，企業在第一次創業階段，是求生存階段，是對經營經驗、資金、渠道基礎和團隊的積累。這個階段，大致需要5-6年的時間。


　　挺過了這個時間段，說明這個企業在整個經濟大潮中找到了自己的位置，有它存在的價值，它就算基本活下來了，只要不出大的方向性錯誤，它還是能夠活下去的。


　　到了七八年甚至十年左右，企業又走到了另一個更高的坎。如果跨越過去了，那么，這個企業就能展翅高飛。如果跨不過，它就依然還是個體戶，依然要為一日三餐而終日奔波。


　　我們把這個階段，叫做企業的第二次創業。二次創業與第一次創業不同，其目標是定戰略、做格局、上臺階，完善企業戰略格局、經營格局和管理格局。二次創業，其本質是企業發展到一定階段后所進行的戰略轉型，即在第一次創業所積累的基礎上，進行戰略布局、經營管理系統和人才團隊的全面升級，打造全新的經營模式。


　　“在別人止步的地方，起步”，二次創業，我們的企業必須先給自己來一個革命。如果還老是抱住以前成功的經驗死死不放，還希望繼續過以前那種日子，那這樣的企業注定必死無疑。


　　中小企業尋找機會做大，就是在經歷了初次創業階段之后的第二次創業。中小企業的第二次創業，其突破口在于品類創新和戰略單品突破。


　　中大型企業發現了消費需求的升級，并為之創造出戰略單品，這是中大型企業的第N次創業。與中小企業一樣，中大型企業的第N次創業，其突破口仍然在于品類創新和戰略單品突破。


　　中大型企業升級做強，需要“機會核裂變”和“品牌核聚變”


　　中大型企業要實現從“產品推銷”到“戰略單品運營”經營模式的轉型，是一個企業自身需要和市場環境要求，兩個方面相互作用的結果。


　　1、聚焦戰略單品經營，需要“品牌核聚變”解決方案


　　從企業自身需要來講，中國很多中大型企業，采用的是典型的以犧牲利潤換取規模的產品推銷經營思維，他們“產品推銷模式”所表現出的“有規模，沒利潤”、“有數量，沒質量”、“有品牌，沒有品牌溢價能力”等三大病癥，其本質都是企業大而不強的外在體現。


　　“有規模，沒利潤”、“有數量，沒質量”，其核心原因是因為企業技術研發薄弱，缺乏戰略單品；沒有戰略單品，企業就缺乏品牌這個戰略控制手段，缺乏對價值鏈的掌控能力。


　　一個缺乏戰略控制手段的企業，就好像一艘漂亮的航船，雖然船體龐大，但是船的底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒。


　　一個缺乏戰略單品的企業，就不具備強大的市場競爭能力，難以做到可持續發展和基業長青。


　　“有品牌，沒有品牌溢價能力”，說明企業品牌虛弱、大而不強，在行業中沒有強勢的品牌地位。


　　而中國眾多品牌所表現出的產品同質化、品牌定位雷同、品牌文化大同小異、品牌訴求空洞無物，這些表征都在證明著中國品牌的大而不強、品牌空心化、知名度大而美譽度/忠誠度不高。


　　就象社會上的一部分有錢人，只看重錢，而完全忽略其他方面，所以經常被人形容為“窮得只剩下錢了”一樣；我國的很多品牌，缺乏戰略單品的支撐，缺乏打動人的品牌文化與內涵，窮得只剩下知名度了。


　　品牌缺乏戰略單品的支撐、缺乏核心能力、大而不強、有知名度而沒有美譽度，給企業帶來的結果就是“有規模，沒利潤”、“有數量，沒質量”、“有品牌，沒有品牌溢價能力”，讓企業時時處于低利潤、以量取勝、弱不禁風的尷尬境地。


　　隨著近幾年生產成本和人力成本的急劇上升這股狂風的到來，將使本就利潤微薄、不勝風吹雨打的企業雪上加霜、老態畢現。


　　因此，對于那些已經在本行業或本品類取得銷量規模優勢的中大型企業，對于那些已經初步具有戰略大單品雛形的中大型企業，為了避免上述弊端，從企業長遠的可持續發展的角度來講，他們有必要展開從“產品推銷”到“戰略單品運營”經營模式的轉型，將企業的經營重心轉到聚焦戰略單品經營上來。而要聚焦戰略單品經營，首先應該聚焦于對戰略單品的持續創新、做大和為品牌增添附加價值，讓品牌由大變強、年輕起來、魅力起來。


　　這個對戰略單品的持續創新和品牌附加價值化的解決方案，就是本書所要闡述的“品牌核聚變”品牌體系解決方案。


　　2、消費需求結構升級，需要“機會核裂變”解決方案


　　中國經過三十多年的改革開放，一個最典型的特征就是形成了社會層級，由此帶動了消費層面的多極分化。前三十年，滿足了消費者從無到有的需求，所以也就造就了眾多以規模取勝的企業。


　　而隨著物質的極大豐富，消費者不僅僅滿足有，更需要好，消費者從有到好的需求開始抬頭，各個行業的產品開始升級，總量也日漸擴大，中高檔產品的市場需求正處于上升期，遠未被滿足，購物的分化也才剛剛開始。中國市場正迎來價值最大化的浪潮，規模最大化的機會已經失去，價值最大化的機會才剛剛開始。


　　而對于中國經濟改革開放的發展步伐來講，我國的改革開放已經進入了攻堅階段，內部外部都必須再進行改革深化。正是在這樣的大背景下，按照國家十二五規劃，中國新一輪的經濟增長主要是源于內需拉動，形成消費、投資和出口三駕馬車的重新排序。國家的任務是將更多地來提供消費、促進消費，使消費能夠成為拉動國民經濟增長的重要力量，鼓勵消費升級。


　　中國經濟新一輪的增長，主要就是源于消費結構的升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行、健康、環保、享受階段升級，即從必需品向享受品、從溫飽型向發展型、從物質向精神、從健康品向時尚品、從時尚品向奢侈品的消費創新和升級。


　　中國市場可能有四個方面的消費結構性升級值得關注：


　　第一，是關注中國正在不斷崛起的城市新富市場。按照預測，截至到2009年，中國城市新富家庭預計將突破2100萬。到2015年，中國城市新富家庭預計將突破2700萬，這將帶來巨大的奢侈品、高檔消費和休閑娛樂消費市場。我們以奢侈品為例，金融危機以來，全球奢侈品消費在2009年將下降10%，但同年的中國奢侈品市場卻上升了7%。2009年前三季度，BMW汽車品牌在中國銷量就增長32.2%，達59460輛（2008年同期：44980輛）。


　　第二，是從現有的一二三線市場的大眾消費中尋找產品升級換代的機會，比如住房、家電、汽車等耐用消費品的升級消費；2009年，中國汽車銷售量高達1364.5萬輛，同比增長46.15％，一舉成為世界汽車產銷第一大國，就是明證。


　　第三，是向下走，中國龐大的縣域和農村市場存在巨大的新產品品類的空白，一些在城市中流行的產品在這些市場普及率還比較低，縣域和農村將是下一個億萬級的消費市場。納愛斯、隆力奇這樣的企業，就創造了在三四級市場的銷售奇跡。


　　第四，是深度市場細分。在中國新富市場與媒體研究數據庫中，將中國新富細分為政府高級官員、政府中層及一般公務人員、專業技術人員、企業主、個體戶、金領、精英白領、普通白領、銷售先鋒等9大群體，這9大群體在消費心理、消費欲望、消費偏好上都是有差異的，完全可以成為企業值得關注的細分市場。除此之外，目前處于85后和90后的大學生市場也是企業可以關注的細分市場，這一市場每年的市場規模在3000億元人民幣左右。


　　我們以日化行業近些年的變化，來深入地領略一下這個消費升級現象的猛烈程度：


　　據家樂福、大潤發、屈臣氏等渠道2012年的銷售統計數據顯示，巴黎歐萊雅因為男士護理和洗發水品類發力，銷售略有增長；卡尼爾銷售同比持平；妮維雅因為推出20元左右的低端產品，反而導致銷售額下滑15%，在屈臣氏華中大區化妝品牌的排名下降到第10名左右。


　　“從華中市場現代零售渠道總體銷售數據來看，大眾類化妝品類總體銷售大約下滑了15%左右，外資品牌也未能獨善其身。”


　　外資大眾類化妝品牌在商超渠道的表現不盡如人意，本土日化品牌在這一渠道則更加慘淡，近幾年在商超渠道表現不錯的多個本土大眾品牌銷售均出現嚴重下滑，甚至有被迫退出的可能。


　　在這場消費升級導致的零售變革中，與現代渠道呈現相反趨勢的是，百貨店業態伴隨著中高端品牌不斷入駐，銷售額節節攀升。根據對濟南銀座購物中心、無錫八佰伴百貨、南寧夢之島和西安世紀金花購物中心2012年1-9月份化妝品銷售統計顯示，雅詩蘭黛、蘭蔻、嬌蘭、香奈兒、Dior等眾多高端進口品牌銷售額均在1000萬元—3000萬元左右，銷售增幅大多在20%-35%，多個高端百貨店上半年化妝品總體銷售增長20%以上。


　　與此同時，一些本土品牌及日韓品牌被遷往偏遠區域，銷售明顯受到影響，佰草集在某百貨今年銷售下滑40%，玉蘭油、巴黎歐萊雅、倩碧、羽西等中檔品牌業績也均有20%-30%的銷售下滑。


　　我們所列舉的日化行業消費升級，只是中國萬千消費升級中的滄海一粟。可以這樣講，中國新一輪消費升級的大潮已經滾滾而來。


　　市場升級就是機會。是新戰略單品顛覆市場、行業重新排座次的機會。


　　中國作為新興大眾市場，在整體消費板塊內部所發生的結構性位移都將帶來跳躍性的消費浪潮。這是中國市場不夠成熟的特征提供給企業的機會。


　　市場發展到一定階段就會有一個臨界點出現，此時就是產業升級的到來。產業升級或市場升級就是企業的機會。


　　比如：電視機行業就曾經經歷過黑白電視、彩色電視、純平電視、背投電視、平板電視、高清電視等等升級換代的過程；影碟機行業也經歷了VCD、DVD、藍光碟機時代……


　　面對消費升級的大趨勢，作為企業，該如何抓住這種消費升級的市場機會，以幫助企業進一步做大，并做強？


　　當行業升級或轉型時，行業會被重新定義，人們會在心智上接受顛覆者。因此，作為中大型企業，雖然自身的品牌大而不強，也可能僅僅是行業的跟隨者，而不是領導者。但是，企業有必要避免以追隨者的形象出現，而是以產業升級或市場轉型為基點開始發力，從價值核變角度而不是規模角度，以創新者的全新形象出現，并依靠戰略單品創新為市場切入點，一舉重新顛覆和重新定義本行業，徹底改變消費者的固有心智……


　　這種以消費升級為創新基點，利用戰略單品創新開創出一個新品類，并持續對戰略單品進行開發、培育與引爆的品牌模式，就是筆者為中大型企業轉型升級所提出的“機會核裂變”品牌體系解決方案。


　　當別人只看到表象的時候，你已經看到表象背后的規律；


　　當別人只看到現在的時候，你已經看到未來；


　　當別人只看見球現在所在的地方的時候，你已經看到球將要去的地方；


　　當別人只感受到市場在變化的時候，你已經開始行動……


　　準確把握消費升級調整周期競爭規則的變化，先一步發現行業發展趨勢，并做出反應，率先實現從“價格”到“價值”、從“數量”到“質量”經營模式的轉變，這是大中型企業適應消費升級趨勢而做出的轉型升級做強的迫切需要。


　　只有那些及時調整品牌結構，創新戰略單品，淘汰低利潤產品，將資源集中在更有發展潛力的戰略單品上，引進創新型戰略單品和中高端品牌定位的企業，才有可能跟得上這一輪消費升級的大趨勢。


　　中小企業尋找機會做大，需要“機會核裂變”解決方案


　　中小企業與大型企業相比，總有很多不如意的地方。所以，不能與大型企業比大、比闊、比資源多，只能跟它比發現機會的眼光，比搶占機會的速度，比先發優勢。


　　中小企業一旦形成在某一市場空白點的先發優勢，中小企業就有了從小到大的可能。


　　對于實力弱小的中小企業而言，營銷的規律首先就是要去尋找市場的空白點，市場空白點就是“機會”，我們首先要去“發現機會”。


　　企業沒有找到機會，做營銷就象在平地推動木頭和石塊那樣，用了九牛二虎之力，木頭石塊卻靜止不動，正所謂“任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止”。


　　而一旦找到機會，就好象從千丈高的山頂往下推圓石，千鈞之勢，不可阻擋，正如孫子兵法所云：“故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也”。


　　率先進行戰略單品創新，搶先進入市場空白點，找到屬于自己的機會，實現企業跳躍式的發展，這是中小企業實現做大的有效模式。


　　隨著中國的改革開放，隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，以前很多由國營企業掌握的行業和市場機會，以前很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經濟的大潮所喚醒，中國市場出現了大量的空白點。中國的各個行業，就象爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。


　　這個爆米花的過程，從20世紀80年代一直爆到了現在。


　　而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業。從80年代的物品短缺，那時侯是生產什么，什么就好賣；到90年代中國家電的突然爆發，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發等等，可以說，當今中國各行各業數得出來的大品牌，幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。


　　到了21世紀頭幾年，房地產、汽車、網絡、游戲、新媒體、新能源、有機農業、健康產業等等行業再次爆炸開來，又形成無數的新興行業。


　　可以說，“機會主義模式”，就是中小企業抓住改革開放中的每一個先機和每一個空白點，尋求由于宏觀環境和市場的劇烈變化所帶來的機遇，從而實現快速做大的模式。這種發現機會、抓住機會快速做大的模式，是中國的中小企業所普遍運用的模式。


　　這種發現市場空白，搶抓市場空白機會，并以戰略單品創新為切入點的營銷模式，我們把它叫做“機會核裂變”解決方案。


　　當然，在實際的市場運作中，中小企業的“機會核裂變”，并不僅僅局限于搶抓市場空白點的機會，中大型企業所面臨的消費需求升級所帶來的戰略單品創新機會，也是中小企業“機會核裂變”的可能選項。這種選項，就是人們通常所說的“彎道超車”。