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企業的管理觀決定了人們如何進行管理活動，在近20年的中國企業管理歷程中，一直沒有人關注管理觀，人們討論企業的經營理念，探討企業的價值觀，研究企業的管理哲學，但是卻沒有人理清什么是管理觀。如何看待管理？管理是什么？——這樣的問題就是管理觀的問題，可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。反之亦然。那么，管理觀包含什么樣的內容呢？

我歸納為三句話：1、管理只對績效負責；2、管理是一種分配；3、管理始終為經營服務。

一、用績效說話

企業的績效包含著效益和效率兩方面的內容。對于一個企業而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，對于管理來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產生績效，那么就是管理資源的浪費。企業的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞著這個目標來進行的，所以我認為管理觀的第一個內容就是：管理只對績效負責。我相信很多人也經常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現象很直觀地說明了人們并不理解這句話。

現象一：人們贊揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。

我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但也有苦勞”。“我沒有什么驚人之舉，但是我也在流血流汗的呀”。“我流汗的時候，企業里還沒有你呢！”等等。人們只是關注自己對于企業的付出，但是不關心這樣的付出是否真的產生績效，很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的效果。所以在企業里常常看到的結果是有苦勞的人得到肯定，在企業里有歷史的人得到重用。但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

現象二：人們關心態度多過關心能力。

一個企業里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨，勤勤懇懇的員工，每一天都早來晚走，經常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優秀員工，而小劉從未得到表揚更加不會當選優秀員工。但是，如果你愿意好好思考，也許會出現這樣一個問題：小李的表現恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務，所以關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效，這才是正確的觀念。但在現實管理中，這種現象非常普遍的存在，如果你愿意，你可以看看企業里的考核，有多少是考核能力的，又有多少是考核態度的。我很肯定的說，考核態度的指標一定多過考核能力的指標，除此之外，很多人管理習慣上喜歡態度好的人，喜歡聽話的人，喜歡加班的人，人們也從經驗上得到態度比能力更重要的結論，這樣態度好能力平平的人得到重用的機會比能力很強但是態度一般的人要多得多。

現象三：德與才取舍中人們希望德才兼備，如果得不到就先德后才。

品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，每當我講課問道這個問題的時候，幾乎所有的學生都告訴我他們會選擇德才兼備的人。我很愿意同意這個選擇，但是管理只是面對事實，解決問題，我們面對的事實是，我們所管理的下屬，一定不是德才兼備的，要么這個人的品德低于我們的要求，要么這個人的才干低于我們的要求，如果這個人是德才兼備的，應該他管理我們，而不是我們管理他。在這個前提下，我再問學生如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。我們在對于品德與才干這個問題的選擇上，需要非常清晰才行。一般在兩種情況下我們以德為先，除此之外要以才干為主。這兩種情況一是從外部招聘人員的時候，二是提拔人員的時候。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績，管理經驗和經歷。而在這兩種情況之外，我反而發現在例常的考核中，在日常的管理中人們常常考量品德而忽略了才干。這種做法恰恰是反掉了。

二、等邊分配法則【關注公眾微信號“班組建設及現場管理培訓師吳齊超”】

管理其實很簡單，說它簡單就是管理只是需要做一個分配就好了。管理就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。

在管理上出錯基本上都是沒有把這個三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去，好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去，也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不作分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。我們可以以國有企業的管理做例子，很多人認為國有企業管理不好，根源是在產權問題，但是我認為，產權是一個不能夠在經營層面和管理層面討論的問題，任何管理者都是在有限條件下的選擇，所以我堅持不在經營層面討論產權問題，我們沒有管理好國有企業的一個根本問題是：沒有很好的分配這三樣東西。國有企業的權力非常大，上百億的國有資產的管理權，國有企業的責任也是非常大，上百億的國有資產保值增值，幾萬職工就業，但是國有企業的管理者在利益分享上是沒有機會的。因此出現這么多國有企業的困境就是不可避免的。

三、經營大于管理

管理與經營是企業的兩個面，經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位，也就是我以前強調的管理不重要的一個根本原因。管理始終為經營服務，可以用這樣一個比較來說明，當一個企業在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。這些舉例只是想說明這樣兩個觀點：第一、管理做什么，必須由經營來決定；第二、管理水平不能夠超越經營水平。我們看到中國家電企業這么容易虧損，并不是這些家電企業的管理不行，反而是這些家電企業的管理水平太高了，超過了他們的經營水平。我們的大部分企業還在薄利多銷的經營水平上，但是很多這樣的企業竟然開始了流程再造的努力，這些企業不虧損才怪呢！我以同樣的理由開始擔心很多企業的管理培訓，因為我常常被企業邀請為企業的員工講解領導力或企業策略，我想這樣的培訓會產生反作用的，因為你給員工的培訓超過了員工所承擔的責任，這樣的培訓我稱之為“培訓過度”，當一個企業的管理水平超過經營水平的時候，這個企業離虧損就不遠了。當然目前的現狀普遍是企業老板的經營水平很高，企業的管理水平較差。[原文：陳春花]

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