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一個客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問題：“我的企業做十來年了。前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們如何努力，都沒有辦法把營業額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業績都很困難。為什么我的企業越來越難做？有什么辦法才能走出現在的徘徊不前？”
這個客戶的問題是一個普遍問題。每一個企業早晚都會遇到這個問題。即使是百度和阿里巴巴這樣的公司，也會在高速增長之后面臨增長乏力的問題。只要看看百度和阿里巴巴的這些年的年報，就會發現其營業額的增長已經從原來的三位數變成了兩位數。將來再變成一位數甚至是零增長，我相信也只是時間問題。我以前的一個合作伙伴，德國上市公司Xing網，營業額增長率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。
為什么企業會越來越難做？為什么企業發展會遇到天花板？企業的極限在哪里？
在剛剛結束的易中年會上，萬通集團董事長，有著“商界思想家”美譽的馮侖先生花了一天的時間，與到會的500位易中老客戶分享了他思考這個問題的結果。
按照馮侖先生的看法，民營企業家在發展過程中會碰到四個增長的極限，也即是增長之坎：
第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業規模能做多大。為什么地產行業能有像萬科這樣年營業額到600億的企業？因為地產行業是一個整體規模3萬億的產業。為什么讓我們眼花繚亂的影視業幾乎沒有利潤超過一個億的大公司？因為這個行業的整體規模在中國也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當企業在一個市場做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。
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第二是組織的極限。大部分企業的行業空間足夠大，但我們自身的股權結構，公司治理結構，組織架構，我們的用人機制等方面讓我們要么糾纏在內部紛爭，要么只能依賴老板一個人的能量和精力。公司無法進一步發展可想而知。馮侖先生對此打了一個非常形象的比喻：很多企業長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業大了，“衣服”卻沒換，當然束縛企業的成長。
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第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業務和競爭模式沒有變化，企業就會逐漸不能適應不斷變化的客戶需求，競爭態勢，成本結構，資源價格，人才需求等外部和內部條件。這也必然導致一個企業無法繼續成長。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠，我們就能走多遠”。模式是不斷思考和驗證的結果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發展。
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第四個是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業上走多遠。馮侖先生有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙（小）錢，但上了年紀之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她。而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業能走多遠的第四個重要因素。
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一個企業越來越難做的根本原因，是經濟學家所說的“效益遞減定律”。例如當我們完全確立并熟練運用用廣告實現銷售增長這個模式的時候，這個模式的功效就開始衰減了。舉一個易中公司的例子：2005年我們在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個，但到今天做一個同樣大小的廣告帶來的訂單往往達不到200個。
效益遞減的規律也完全適用馮侖先生提出的那些方面：企業的一次組織變化，企業的一次模式變化，企業家的一次道德提升帶來的效益往往讓我們打破一時的極限，但接下來它的效益就開始遞減。如果不能有意識地持續地變革，我們早晚會遇到增長的極限，企業也會變得越來越難做。
幸運的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經濟學家還告訴我們創新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創新能夠讓我們突破原來的極限。我們都有過這樣的經歷：一個新產品給我們帶來一片新天地。一個新客戶群給我們帶來一個新的增長期。換一種方式定義我們的組織結構讓我們有很長一段時間的成長。引入一個新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。
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馮侖先生提出民營企業發展的四個極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些；可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。
如何走出企業越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創新是唯一的途徑。經常聽到有人感嘆說，不創新是等死，創新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。
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