質量問題可以用現場-現物的原則，以低成本、常識性的方法來解決（在第2 章已經說明過了）。管理階層必須在員工之間導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是關鍵性的議題。統計質量控制（ S Q C ）是常在現場被使用的，但是S Q C 是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人-特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。

有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他S Q C 的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現場，我發覺沒有一個人了解變異的意義。作業員沒有標準，而且裝配每一件產品的方法都不一樣。 有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC 為傲！東京大學教授久米均說過：我認為歐美對質量控制，旨在"控制"質量以符合標準及規格之規定，日本式的特征則是集中在"改進"（改善）質量。換句話說，日本的方式是有系統地持續不斷地去改善。在橫川惠普公司（ Y H P ）裝配線的浸錫流程，質量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3 p p m .Y H P 的質量改善分為兩個時期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在這兩個不同時期的質量改善活動，有相當大的不同。 舉例來說，在第一個階段時，Y H P 采取諸如此類的行動：改進工作標準、搜集及分析不合格品的資料，導入夾具將流程控制得更好，訓練作業人員，鼓勵質量圈的活動，減少作業員的疏忽的錯誤。

質量改善與成本降低是相容的質量在本文中是指產品或服務的質量，也是指產出這些產品與服務的工作和過程的質量。前者為"結果面"的質量，后者為"過程面"的質量。 質量便涉及到公司內，每一個過程的活動-具體而言，涵蓋了產品或服務的開發、設計、生產、銷售和服務。

當質量被視為主要的自豪技藝時，與質量相關的努力僅著重于現場方面；當以技藝自豪被視為質量最重要的支柱之一時，愈來愈多的人開始認同所謂的質量，應是在設計、生產概念及了解顧客需求階段，一定是在現場生產之前就必須考慮。雖然以現場基礎的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認改善上游的需求，但是大部分的現場活動，仍是著重在與生產技藝有關的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質量的標準。在第一次的時候，就把企劃做正確-正確地了解顧客的需求，將此了解轉換為工程及設計上的需求，并且做好事前的準備，以便能順利開始生產，盡其可能避免在生產過程的階段以及售后服務時，才發生問題。

開發一個新產品或設計一個新流程的工作，是先由書面作業開始的；在此階段所發生的瑕疵或錯誤，可以不花成本，用筆來修修改改即可。 在生產階段甚或更糟的在生產之后，產品送達顧客手中才發現錯誤，則要花費更昂貴的矯正費用。