在過去的30多年里，中國經濟的增長基礎經歷了根本性的變化，從完全依賴于國有企業轉向混合經濟，民營企業企業在其中發揮著重要的作用，民營經濟已成為中國企業體系中最具創新性的增長極。可以預料，民營企業業的發展將對中國經濟增長產生越來越大的影響。與之相對應的，是民營企業業得到國家的肯定以及民營企業企業家社會地位的提升。
盡管民營企業企業已經取得了長足的進步，但是民企企業在金融危機陰影下，如何克服成本增高，員工跳槽不斷，老客源萎縮，新客源難覓，尋找生存法則度經濟“寒冬”，已明顯地擺在民企企業面前。因此，民營企業在近些年來面臨著八大難：
一難：發展戰略迷失
民營企業企業發展的主流還屬于機會向導，戰略趨同化嚴重，這與跨國公司戰略制勝有著相當大的差距。需要特別指出的是，民營企業應該充分認識到產品種類單一，可替代性強的經營戰略是難以在國際化產業分工競爭中長期保持競爭優勢的，抗風險能力很弱。2003年非典期間使民企企業大傷元氣就說明了這一點。中國民營企業要想基業長青，惟一的選擇可能就是：快速學習全球績優公司的最佳實踐，基于全球經濟視野，運用多種戰略手段（包括價值鏈、成本領先戰略、差別化戰略、聚焦戰略、多樣化戰略等），制定長遠戰略規劃，走戰略成長之路，最終實現戰略致勝。
二難：人才缺失
在當今知識經濟時代，是搶人還是搶錢？世界500強企業一直在搶人，而國內企業仍處于搶錢階段，沒有認識到人才在企業中的根本性作用。管理實踐證明，人力資源管理已經成為關鍵性管理工具，民營企業由于其發展的起點和發展歷程的特殊性，用人機制一直存在問題。大部分民營企業只有人事管理而沒有人力資源管理，有招聘活動而沒有人才儲備和培養機制。一項事業是需要一支優秀的人才團隊去成就的，如果民營企業不能給員工以未來，企業的未來就不會長遠。企業無人則止，從這個意義上說，民營企業的管理抉擇不僅是在“事”上謀策布局，也要重在“人”上做長遠規劃。民企急需強化人才聚集，提升人力資本管理。遺憾的是這一點至今沒有引起投資者的高度重視。
三、家族制障礙
家族成員在企業創業初期是必不可少的中流砥柱。但隨著企業規模擴大，單靠家族力量管理企業肯定會捉襟見肘。但如何改進，多數民企企業不知所措，因此民營企業在組織管理方面存在諸多問題，如：高度集權與“家長式”管理的問題；高層管理幅度高大的問題；組織中部門劃分邊界不清和崗位職責不明的問題；缺乏科學組織和管理體系的沖突等等。這些問題不但嚴重地制約著民營經濟的進一步發展，已經危機到企業自身的生存問題，突破障礙自身發展的“瓶頸”。其關鍵在于進行思維模式改變和管理制度創新。民營企業必須突破以家族為核心的管理權分配方式，及時實現從機制優勢向制度優勢的躍遷。
四難：資本運作失效
相當一部分民營企業是靠資本運作起家的，但在新的經濟發展階段，民營企業資本運作效果開始弱化，特別是原先以銀行圈錢為導向的民營企業遇到前所未有的困難。我們認為，民營企業必須進一步提升資本運作的層次和方法，打造新的資本運作機制，實現資產、資本、產權的有機融合。
五難：市場不適應
“入世”后，各大跨國企業管理集團看好中國市場潛力，紛紛登陸，在中國出現了全球企業競爭本地化的大格局。本土民營企業主要競爭對手將轉為外資企業。與此相適應，中國企業市場格局也隨之出現大范圍調整。一大批管理不善，不及時創新，思維模式固化的民營企業將被洗牌出局。中國民營企業在經濟“寒冬”中如何調整定位，值得投資者深思。網絡營銷、服務營銷、整合營銷、綠色營銷等新型營銷策略值得國內民營企業借鑒學習。
六難：國際化難題
在國內市場已經陷入價格戰的紅海不能自拔，適時轉向國外進行跨國經營是一種理性選擇。但我國民營企業的管量基礎、資金實力等方面還存在不少問題，特別是國際化品牌的缺失，更使民營企業國際化困難重重。筆者認為，民營企業國際化運營中必須處理好三大關系：即加強管控和業務擴展之間的關系；國際化風險和國際化收益的關系。
民營企業企業的發展離不開企業文化的先行。文化建設對民營企業企業的運作與成功有著極其重要的作用。但我國民營企業普遍存在文化形式化的弱點。21世紀將是一個文化沖擊的世紀，民營企業能否培育自己的優秀企業文化并發揮其作用，將決定其在21世紀的生存能力。民營企業只有塑造具有自身特色的企業文化，并籍著企業文化構造一個良好的組織氛圍和環境，營造新型盈利模式，才能從深層次上樹立永續經營的理念，打造百年核心競爭力。
八難：創業升級難
相當一部分民營企業在度過了生存階段后，在全面發展、加強制度規范的過程中，陷入了升級“陷阱”，停滯不前。創業時期強調的突出的是企業的強項，而升級時期需要的則是去除企業的弱項，發展企業的全面效能。因此，民營企業企業只有全面創新、規范運作、提高核心競爭力，才有可能突破升級“瓶頸”，進入一個全新發展境界。
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