1.直線制
直線制是企業發展初期一種最簡單的組織結構，如圖1-1 所示。
廠長
車間主任車間主任車間主任
班長 班長 班長 班長 班長 班長
圖 1-1 直線制組織結構圖
(1)特點。領導的職能都由企業各級主管一人執行，上下級權責關系呈一條直線。下屬單位只接受一個上級的指令。
(2)優點。結構簡化，權力集中，命令統一，決策迅速，責任明確。
(3)缺點。沒有職能機構和職能人員當領導的助手。在規模較大、管理比較復雜的企業中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應日益復雜的管理需要。這種組織結構形式適合于產銷單一、工藝簡單的小型企業。
2.職能制
職能制組織結構與直線制恰恰相反。它的組織結構如圖1-2 所示。
(1)特點。企業內部各個管理層次都設職能機構，并由許多通曉各種業務的專業人員組成。各職能機構在自己的業務范圍內有權向下級發布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。
(2)優點。不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業化程度，能夠適應日益復雜的管理需要。
(3)缺點。政出多門，多頭領導，管理混亂，協調困難，導致下屬無所適從;上層領導與基層脫節，信息不暢。
廠長
車間主任車間主任車間主任
圖 1-2 職能制組織結構圖
3.直線職能制
直線職能制吸收了以上兩種組織結構的長處______而彌補了它們的不足，如圖1-3 所示。
總經理
一分公司二分公司三分公司四分公司
生產部
圖1-3 直線職能式組織結構圖
(1)特點。企業的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員;另一類是職能機構和人
員。直線機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工
作要負全面責任;而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，
只能提供建議和在業務上進行指導。
(2)優點。各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此能夠對本部門進行
有效的指揮，以適應現代企業管理比較復雜和細致的特點;而且每一級又都是由直線領導人員統一指揮，
滿足了企業組織的統一領導原則。
(3)缺點。職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例，管理者不易把握。
直線職能制在企業規模較小、產品品種簡單、工藝較穩定又聯系緊密的情況下，優點較突出;但對于
大型企業，產生或服務品種繁多、市場變幻莫測，就不適應了。
4.事業部制
事業部制是目前國外大型企業通常采用的一種組織結構。它的組織結構如圖1-4所示。
總經理
職能部門職能部門職能部門
事業部事業部
工廠工廠
事業部
工廠
職能部門
圖1-4 事業部制組織結構圖
(1)特點。把企業的生產經營活動，按照產品或地區的不同，建立經營事業部。每個經營事業部是
一個利潤中心，在總公司領導下，獨立核算、自負盈虧。
(2)優點。有利于調動各事業部的積極性，事業部有一定經營自主權，可以較快地對市場做出反應，
一定程度上增強了適應性和競爭力;同一產品或同一地區的產品開發、制造、銷售等一條龍業務屬于同一主管，便于綜合協調，也有利于培養有整體領導能力的高級人才;公司最高管理層可以從日常事務中擺脫出來，集中精力研究重大戰略問題。
(3)缺點。各事業部容易產生本位主義和短期行為;資源的相互調劑會與既得利益發生矛盾;人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力;企業和各事業部都設置職能機構，機構容易重疊，且用增大。事業部制適用于企業規模較大、產品種類較多、各種產品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求適應性強的大型聯合企業。
5.模擬分散管理制
模擬分散管理制又叫模擬事業部制，是介于直線職能制與事業部制之間的一種組織結構。
(1)特點。它并不是真實地在企業中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經營、單獨核算，以達到改善經營管理的目的。具體做法是：按照某種標準將企業分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨立的“事業”，它們擁有較大的自主權和自己的管理機構，相互之間按照內部轉移價格進行產品交換并計算利潤，進行模擬性的獨立核算，以促進經營管理的改善。
(2)優點。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調動各組織單位的積極性。
(3)缺點。各模擬單位的任務較難明確，成績不易考核。它一般適用于生產過程具有連續性的大型企業，如鋼鐵聯合公司、化工公司等，這些企業由于規模過于龐大，不宜采用集權的直線職能制，而其本身生產過程的連續性又使經營活動的整體性很強且不宜采用分權的事業部制。
6.矩陣制
矩陣制企業組織結構如圖1-5 所示。
廠長
職能
部門
職能
部門
職能
部門
車
間
車
間
A項目負責人
B項目負責人
C項目負責人
D項目負責人
圖 1-5 矩陣制組織結構圖
(1)特點。既有按照管理職能設置的縱向組織系統，又有按照規劃目標(產品、工程項目)劃分的橫向組織系統，兩者結合，形成一個矩陣。橫向系統的項目組所需工作人員從各職能部門抽調，這些人既接受本職能部門的領導，又接受項目組的領導，一旦某一項目完成，該項目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。
(2)優點。加強了各職能部門間的橫向聯系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結構內，每個人都有更多機會學習新的知識和技能，因此有利于個人發展。
(3)缺點。由于實行項目和職能部門雙重領導，當兩者意見不一致時令人無所適從;工作發生差錯也不容易分清責任;人員是臨時抽調的，穩定性較差;成員容易產生臨時觀念，影響正常工作。
它適用于設計、研制等創新型企業，如軍工、航空航天工業的企業。
多維立體制組織結構是在矩陣型組織結構的基礎上發展起來的。它的組織結構如圖1-6 所示。
7.多維立體制
地
區
利
潤
中
心
地區
專業成本中心
產
品利
潤
中心
產品事業委員會
事業
部 1
事業
部2
事業
部3
事業
部 4
事業
部 5
圖1-6 多維立體制組織結構圖
多維立體制組織結構是系統理論在管理組織中的一種應用。主要包括：
(1)按產品劃分的事業部——產品事業利潤中心。
(2)按職能劃分的專業參謀機構——專業成本中心。
(3)按地區劃分的管理機構——地區利潤中心。
通過多維立體結構，可以把產品事業部經理、地區經理和總公司參謀部門這三者較好地統一和協調成管理整體。該種組織結構形式適合于規模巨大的跨國公司或跨地區公司。
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