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    胡中海:戰略! 
    2016-01-20 9833
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    【新巔峰教育234】戰略

    新巔峰教育

    大多數企業家對戰略這個詞一點都不陌生,但對戰略的確切含義卻存在混淆。很多人把經營目標當成戰略,把夢想追求當成戰略,把點子策劃當成戰略,把想法思路當成戰略,結果出現了各種的誤解和誤讀。另外,很多老板誤以為戰略就意味著放棄,說服自己放棄很多賺快錢的機會很困難。其實,戰略意味著聚焦,是為了聚焦而暫時放棄一些會分散精力、與聚焦領域不相關的業務,從而集中精力做大事。不明白這個道理的企業家會不停地糾結。

    戰略規劃的四個原則
    可以說,靠小聰明、好點子賺錢的時代一去不復返了,靠關系做生意的模式永遠也做不大。隨著中國經濟從高速增長轉向中速增長,未來十年一定是優勝劣汰、大浪淘沙。在過去,沒有戰略也能混口飯吃,但在未來,沒有戰略的企業看不到未來、無法凝聚人心、不能形成合力,只會不斷地試錯。所以,企業的出路只有一個,那就是認清現實,從基礎工作入手,好好地梳理企業戰略,并堅持以下四項原則:以利他為基準,以營銷為核心,以競爭為導向,以共識為目的。
    以利他為基準是讓企業家回到經營企業的原點,即明確企業存在的價值是:要么幫助客戶提高幸福指數,要么降低痛苦指數。換句話說,必須有其獨到的價值來幫助客戶,否則企業的存在沒有任何意義。一個老板只有樹立了明確的利他理念,企業才會有生命力,才能贏得客戶的尊重和信任,老板才能從商人晉升到企業家。
    以營銷為核心是讓企業從推銷模式上升到營銷模式,即從發現、識別消費者未被滿足的需求入手,進行深入細致的市場調研,尋找產品(和服務)創新的源泉;同時,根據客戶未被滿足的需求進行有針對性的客戶價值創新,從而給消費者帶來與眾不同的差異化體驗和價值,成為有個性、有特色、令人尊敬的品牌。
    以競爭為導向是讓企業有一個清晰的市場定位,即在選定的目標市場上出類拔萃、鶴立雞群,給小眾化的目標客戶一個非買我們品牌產品(或服務)不可的理由,成為目標客戶的首選。任何戰略規劃如果沒有把競爭要素加進來,沒有針對競爭對手的分析和對策,都是不完整的。
    以共識為目的是讓老板與高管、中層就企業未來5年的發展方向、目標、戰略、戰術和監控五個層面達成共識,讓大家發自內心地認同、喜歡公司的戰略規劃,看清未來,知道到那時自己能得到什么,能成為什么。一個沒有共同愿景和使命的團隊是沒有戰斗力的烏合之眾。

    戰略是成功的邏輯
    可以說,戰略規劃是一套內外溝通的文件,用來清楚地表達企業經營管理的邏輯,即我為什么會成功,依據是什么。能向員工說明這個邏輯,就會贏得員工的支持和全身心的投入;能向用戶說明這個邏輯,就會得到客戶的偏愛和信賴;能向投資者說明這個邏輯,就會贏得投資者的青睞。

    戰略是什么?
    要成功需要有“夢想”,更需要有“邏輯”。沒有邏輯的企業和個人,是不會“夢想成真”的,除非瞎貓碰上死耗子。很多企業家都誤把夢想當戰略,這是中國企業的通病,甚至是中國企業致命的問題。
    戰略到底是什么?我認為戰略就是實現目標的邏輯,它探討的不是要做什么,而是如何做,即通過什么方式來實現目標,階段性的里程碑計劃是什么,實現目標的前提條件和邊界條件是什么,實現企業目標的成功要素是什么,面臨的挑戰又是什么,企業存在哪些潛在的問題與風險,如何解決這些問題,等等。要理解什么是成功的邏輯,必須先理解什么叫戰略,否則就會停留在機會主義的成功階段:在市場大環境好的時候,大家都賺錢,蒸蒸日上;當市場大環境不好的時候,大家都虧損,走下坡路。
    我們說,戰略是一套“從后往前看”的思維邏輯,即把5年后的市場環境、競爭格局描述出來,把本企業到那個時候的狀態描述出來,然后根據我們所期望的狀態去倒推。

    為什么需要戰略
    多少年來,在社會大環境的影響下,中國人已經習慣了學習別人,成為別人。從小到大,我們都是在“向XX學習”的環境中走過來的,抄襲、模仿、山寨成了中國市場的主流。發達國家的企業則截然相反:幾乎每一家企業都必須有自己獨到的定位,能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里;一般說來別人做什么自己就不去做,如果要做,也一定會找到差異化要素;而自己做什么,就希望設置壁壘阻止別人跟進,這樣一來,每一家企業都有自己的地盤,都可以過上舒服日子。
    戰略是為了讓中小企業明確“有所為,有所不為”,能把有限的資源用在刀刃上,能在一個相對狹小的市場上站穩腳跟,成為小市場上主導者。

    什么階段需要做戰略
    創業成功后的企業在生存期是無法談戰略的,這個階段企業工作的重點就是讓自己活下去。等企業的業務穩定下來,就要盡快把經營模式、思路和方法固化下來,把成功的邏輯總結出來,使之成為可復制的體系。所有的大企業都是從中小企業發展起來的,為什么有的發展成了大企業,有的永遠是中小企業?核心問題就是戰略二字。因此,過了生存期的中小企業就不得不思考戰略規劃的問題。一個中小企業沒有戰略就無法聚焦,在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個細分市場成為龍頭老大,更不要說成為行業老大。
    企業小的時候,一切都在老板的掌控之下,即使所有事情親力親為也能照顧過來。當企業大到一定程度時,老辦法就失靈了。舉一個簡單的例子,管理一個排和管理一個師肯定不能用同樣的方法。到了高速發展期,生存不再是問題,發展成為核心話題,這時候企業就要把未來5年的戰略梳理出來,明確先做什么,后做什么,互相之間有什么邏輯關系。有了清晰的戰略規劃,大家就知道往哪個方向使勁,幾年之后企業能發展成什么樣,在企業戰略里自己部門扮演什么角色,部門間的配合自然會更默契。

    誰來做戰略
    戰略規劃絕不是老板一個人的事,更不是老板做好了強行灌輸給部下,因為沒有幾個老板是戰略規劃方面的專家,不可能依靠自己的力量完成一套系統的戰略規劃。老板所能做的就是對未來市場做出前瞻性的預判,把自己對未來市場格局的看法,對行業發展趨勢的走向與高管團隊分享,指明前進的方向。然后老板與整個高管團隊一道,按照科學的方法論,進行深入細致的市場調研、客戶分析、競爭分析,并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調研、分析、總結,最后在有實戰經驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰略規劃。
    以前那種自上而下發號施令的模式已經過時了,如果老板親自參與處理公司內每一項決策的話,企業不可能做大做強。靠老板一個人的個體智商不可能在錯綜復雜的市場上贏得競爭,必須依靠企業的組織智商,靠一支能打硬仗的團隊。如果當高管的只是按照老板的吩咐去做事,那就根本不是高管人才,因為稱職的高管不是老板告訴他做什么,而是他告訴老板應該做什么,是給老板提供解決方案的。

    從哪里入手?
    戰略規劃從分析市場機會入手,可以分成三個階段:第一階段是打地基,即明確企業為哪部分人服務,我們希望在目標客戶心目中占據什么位置,目標客戶非買不可的理由是什么,我們的競爭對手是誰;第二階段是蓋房子,把完整產品清晰地描述出來,把企業5年后要達成的目標清晰化,把建立競爭優勢的路徑設計好,把商業模式想透徹;第三階段是內裝修,即把戰略任務分解成一個個戰術動作,落實責任人,明確考核標準和考評時間。
    總之,戰略探討的是企業未來5年的發展問題,而不是今年和明年的生存問題;是從完整產品的角度去尋找差異化,而不是簡單地去生產同質化產品;是強調品牌的特色和個性,而不是強調產品的功能和價格;是通過低調的“地下工作”來尋找產品創新的源泉,而不是通過高調的“舞臺表演”來促銷產品。企業總體戰略明確后,就要讓各職能部門根據總體戰略去制訂自己的實施計劃,并協同其他職能部門完成跨部門的協作。

    如何規劃并落地?
    制訂戰略規劃的過程與戰略規劃書的結構并不是完全一致的,如果照貓畫虎就會誤入歧途。那么,戰略規劃從哪里入手呢?通常說來我們可以把戰略規劃分成七個階段。
    第一階段:市場與用戶分析。一個企業如果不了解其市場和用戶,是很難生存下去的。深入細致的市場和用戶分析是整個戰略規劃的基礎,因為后面幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提,所以是重中之重。
    第二階段:競爭對手分析。目的是了解誰是現有的、直接的競爭對手,誰是將來有可能加入的潛在競爭對手,對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什么?
    第三階段:理想的完整產品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下,從最理想的角度來探討目標客戶最希望的產品和服務是什么樣。當然,這里所說的產品指的是完整產品而不僅僅是核心產品,包括服務和體驗。
    第四階段:企業的長遠目標與發展方向。一旦企業掌握了市場和用戶需求,同時也了解了競爭狀況,以及對用戶來說最理想的產品是什么樣,就很容易明確本企業的市場定位。也就是說,企業存在的價值是什么,企業的長遠目標和發展方向是什么,形成通俗易懂的一段話。
    第五階段:成功要素分析。在制訂企業戰略的過程中,一旦目標確定下來,就要從正反兩個方面去論證,看看把哪些事情做好了就能實現目標,制約企業實現目標的障礙是什么,有哪些潛在的問題與風險,企業的應變措施分別是什么。
    第六階段:組織架構設計與財務分析。戰略明確之后,就要有組織上的保障,通過排兵布陣,把有限的資源用在刀刃上,并理順不同職能之間的關系,明確誰是誰的內部客戶。然后,將未來5年的人力資源成本計算出來,為綜合財務分析和投資回報分析奠定基礎。
    第七階段:第一年的戰術實施計劃。要把戰略分解成具體的動作,明確下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又緊急,哪些方面重要而不緊急,哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作,成為可以衡量、監督、檢查的行為,并落實到具體的責任人,這樣才有希望完美地執行。

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