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胡中海:戰略！

職業規劃

2016-01-20 9833

【新巔峰教育234】戰略！

新巔峰教育

大多數企業家對戰略這個詞一點都不陌生，但對戰略的確切含義卻存在混淆。很多人把經營目標當成戰略，把夢想追求當成戰略，把點子策劃當成戰略，把想法思路當成戰略，結果出現了各種的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機會很困難。其實，戰略意味著聚焦，是為了聚焦而暫時放棄一些會分散精力、與聚焦領域不相關的業務，從而集中精力做大事。不明白這個道理的企業家會不停地糾結。

戰略規劃的四個原則
可以說，靠小聰明、好點子賺錢的時代一去不復返了，靠關系做生意的模式永遠也做不大。隨著中國經濟從高速增長轉向中速增長，未來十年一定是優勝劣汰、大浪淘沙。在過去，沒有戰略也能混口飯吃，但在未來，沒有戰略的企業看不到未來、無法凝聚人心、不能形成合力，只會不斷地試錯。所以，企業的出路只有一個，那就是認清現實，從基礎工作入手，好好地梳理企業戰略，并堅持以下四項原則：以利他為基準，以營銷為核心，以競爭為導向，以共識為目的。
以利他為基準是讓企業家回到經營企業的原點，即明確企業存在的價值是：要么幫助客戶提高幸福指數，要么降低痛苦指數。換句話說，必須有其獨到的價值來幫助客戶，否則企業的存在沒有任何意義。一個老板只有樹立了明確的利他理念，企業才會有生命力，才能贏得客戶的尊重和信任，老板才能從商人晉升到企業家。
以營銷為核心是讓企業從推銷模式上升到營銷模式，即從發現、識別消費者未被滿足的需求入手，進行深入細致的市場調研，尋找產品（和服務）創新的源泉；同時，根據客戶未被滿足的需求進行有針對性的客戶價值創新，從而給消費者帶來與眾不同的差異化體驗和價值，成為有個性、有特色、令人尊敬的品牌。
以競爭為導向是讓企業有一個清晰的市場定位，即在選定的目標市場上出類拔萃、鶴立雞群，給小眾化的目標客戶一個非買我們品牌產品（或服務）不可的理由，成為目標客戶的首選。任何戰略規劃如果沒有把競爭要素加進來，沒有針對競爭對手的分析和對策，都是不完整的。
以共識為目的是讓老板與高管、中層就企業未來5年的發展方向、目標、戰略、戰術和監控五個層面達成共識，讓大家發自內心地認同、喜歡公司的戰略規劃，看清未來，知道到那時自己能得到什么，能成為什么。一個沒有共同愿景和使命的團隊是沒有戰斗力的烏合之眾。

戰略是成功的邏輯
可以說，戰略規劃是一套內外溝通的文件，用來清楚地表達企業經營管理的邏輯，即我為什么會成功，依據是什么。能向員工說明這個邏輯，就會贏得員工的支持和全身心的投入；能向用戶說明這個邏輯，就會得到客戶的偏愛和信賴；能向投資者說明這個邏輯，就會贏得投資者的青睞。

戰略是什么？
要成功需要有“夢想”，更需要有“邏輯”。沒有邏輯的企業和個人，是不會“夢想成真”的，除非瞎貓碰上死耗子。很多企業家都誤把夢想當戰略，這是中國企業的通病，甚至是中國企業致命的問題。
戰略到底是什么？我認為戰略就是實現目標的邏輯，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實現目標，階段性的里程碑計劃是什么，實現目標的前提條件和邊界條件是什么，實現企業目標的成功要素是什么，面臨的挑戰又是什么，企業存在哪些潛在的問題與風險，如何解決這些問題，等等。要理解什么是成功的邏輯，必須先理解什么叫戰略，否則就會停留在機會主義的成功階段：在市場大環境好的時候，大家都賺錢，蒸蒸日上；當市場大環境不好的時候，大家都虧損，走下坡路。
我們說，戰略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場環境、競爭格局描述出來，把本企業到那個時候的狀態描述出來，然后根據我們所期望的狀態去倒推。

為什么需要戰略？
多少年來，在社會大環境的影響下，中國人已經習慣了學習別人，成為別人。從小到大，我們都是在“向XX學習”的環境中走過來的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場的主流。發達國家的企業則截然相反：幾乎每一家企業都必須有自己獨到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里；一般說來別人做什么自己就不去做，如果要做，也一定會找到差異化要素；而自己做什么，就希望設置壁壘阻止別人跟進，這樣一來，每一家企業都有自己的地盤，都可以過上舒服日子。
戰略是為了讓中小企業明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個相對狹小的市場上站穩腳跟，成為小市場上主導者。

什么階段需要做戰略？
創業成功后的企業在生存期是無法談戰略的，這個階段企業工作的重點就是讓自己活下去。等企業的業務穩定下來，就要盡快把經營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結出來，使之成為可復制的體系。所有的大企業都是從中小企業發展起來的，為什么有的發展成了大企業，有的永遠是中小企業？核心問題就是戰略二字。因此，過了生存期的中小企業就不得不思考戰略規劃的問題。一個中小企業沒有戰略就無法聚焦，在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個細分市場成為龍頭老大，更不要說成為行業老大。
企業小的時候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過來。當企業大到一定程度時，老辦法就失靈了。舉一個簡單的例子，管理一個排和管理一個師肯定不能用同樣的方法。到了高速發展期，生存不再是問題，發展成為核心話題，這時候企業就要把未來5年的戰略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關系。有了清晰的戰略規劃，大家就知道往哪個方向使勁，幾年之后企業能發展成什么樣，在企業戰略里自己部門扮演什么角色，部門間的配合自然會更默契。

誰來做戰略？
戰略規劃絕不是老板一個人的事，更不是老板做好了強行灌輸給部下，因為沒有幾個老板是戰略規劃方面的專家，不可能依靠自己的力量完成一套系統的戰略規劃。老板所能做的就是對未來市場做出前瞻性的預判，把自己對未來市場格局的看法，對行業發展趨勢的走向與高管團隊分享，指明前進的方向。然后老板與整個高管團隊一道，按照科學的方法論，進行深入細致的市場調研、客戶分析、競爭分析，并邀請部分中層管理人員和核心員工參與調研、分析、總結，最后在有實戰經驗的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰略規劃。
以前那種自上而下發號施令的模式已經過時了，如果老板親自參與處理公司內每一項決策的話，企業不可能做大做強。靠老板一個人的個體智商不可能在錯綜復雜的市場上贏得競爭，必須依靠企業的組織智商，靠一支能打硬仗的團隊。如果當高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因為稱職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應該做什么，是給老板提供解決方案的。

從哪里入手？
戰略規劃從分析市場機會入手，可以分成三個階段：第一階段是打地基，即明確企業為哪部分人服務，我們希望在目標客戶心目中占據什么位置，目標客戶非買不可的理由是什么，我們的競爭對手是誰；第二階段是蓋房子，把完整產品清晰地描述出來，把企業5年后要達成的目標清晰化，把建立競爭優勢的路徑設計好，把商業模式想透徹；第三階段是內裝修，即把戰略任務分解成一個個戰術動作，落實責任人，明確考核標準和考評時間。
總之，戰略探討的是企業未來5年的發展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產同質化產品；是強調品牌的特色和個性，而不是強調產品的功能和價格；是通過低調的“地下工作”來尋找產品創新的源泉，而不是通過高調的“舞臺表演”來促銷產品。企業總體戰略明確后，就要讓各職能部門根據總體戰略去制訂自己的實施計劃，并協同其他職能部門完成跨部門的協作。

如何規劃并落地？
制訂戰略規劃的過程與戰略規劃書的結構并不是完全一致的，如果照貓畫虎就會誤入歧途。那么，戰略規劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰略規劃分成七個階段。
第一階段：市場與用戶分析。一個企業如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的。深入細致的市場和用戶分析是整個戰略規劃的基礎，因為后面幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提，所以是重中之重。
第二階段：競爭對手分析。目的是了解誰是現有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什么？
第三階段：理想的完整產品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標客戶最希望的產品和服務是什么樣。當然，這里所說的產品指的是完整產品而不僅僅是核心產品，包括服務和體驗。
第四階段：企業的長遠目標與發展方向。一旦企業掌握了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說最理想的產品是什么樣，就很容易明確本企業的市場定位。也就是說，企業存在的價值是什么，企業的長遠目標和發展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。
第五階段：成功要素分析。在制訂企業戰略的過程中，一旦目標確定下來，就要從正反兩個方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實現目標，制約企業實現目標的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風險，企業的應變措施分別是什么。
第六階段：組織架構設計與財務分析。戰略明確之后，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關系，明確誰是誰的內部客戶。然后，將未來5年的人力資源成本計算出來，為綜合財務分析和投資回報分析奠定基礎。
第七階段：第一年的戰術實施計劃。要把戰略分解成具體的動作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對宏觀的計劃變成具體的動作，成為可以衡量、監督、檢查的行為，并落實到具體的責任人，這樣才有希望完美地執行。