大多數(shù)企業(yè)家對(duì)戰(zhàn)略這個(gè)詞一點(diǎn)都不陌生，但對(duì)戰(zhàn)略的確切含義卻存在混淆。很多人把經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把夢(mèng)想追求當(dāng)成戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成戰(zhàn)略，結(jié)果出現(xiàn)了各種的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰(zhàn)略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機(jī)會(huì)很困難。其實(shí)，戰(zhàn)略意味著聚焦，是為了聚焦而暫時(shí)放棄一些會(huì)分散精力、與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事。不明白這個(gè)道理的企業(yè)家會(huì)不停地糾結(jié)。

戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)原則
可以說，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢的時(shí)代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大。隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰、大浪淘沙。在過去，沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃，但在未來，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)看不到未來、無法凝聚人心、不能形成合力，只會(huì)不斷地試錯(cuò)。所以，企業(yè)的出路只有一個(gè)，那就是認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，從基礎(chǔ)工作入手，好好地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，并堅(jiān)持以下四項(xiàng)原則：以利他為基準(zhǔn)，以營銷為核心，以競(jìng)爭為導(dǎo)向，以共識(shí)為目的。
以利他為基準(zhǔn)是讓企業(yè)家回到經(jīng)營企業(yè)的原點(diǎn)，即明確企業(yè)存在的價(jià)值是：要么幫助客戶提高幸福指數(shù)，要么降低痛苦指數(shù)。換句話說，必須有其獨(dú)到的價(jià)值來幫助客戶，否則企業(yè)的存在沒有任何意義。一個(gè)老板只有樹立了明確的利他理念，企業(yè)才會(huì)有生命力，才能贏得客戶的尊重和信任，老板才能從商人晉升到企業(yè)家。
以營銷為核心是讓企業(yè)從推銷模式上升到營銷模式，即從發(fā)現(xiàn)、識(shí)別消費(fèi)者未被滿足的需求入手，進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，尋找產(chǎn)品（和服務(wù)）創(chuàng)新的源泉；同時(shí)，根據(jù)客戶未被滿足的需求進(jìn)行有針對(duì)性的客戶價(jià)值創(chuàng)新，從而給消費(fèi)者帶來與眾不同的差異化體驗(yàn)和價(jià)值，成為有個(gè)性、有特色、令人尊敬的品牌。
以競(jìng)爭為導(dǎo)向是讓企業(yè)有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位，即在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上出類拔萃、鶴立雞群，給小眾化的目標(biāo)客戶一個(gè)非買我們品牌產(chǎn)品（或服務(wù)）不可的理由，成為目標(biāo)客戶的首選。任何戰(zhàn)略規(guī)劃如果沒有把競(jìng)爭要素加進(jìn)來，沒有針對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的分析和對(duì)策，都是不完整的。
以共識(shí)為目的是讓老板與高管、中層就企業(yè)未來5年的發(fā)展方向、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和監(jiān)控五個(gè)層面達(dá)成共識(shí)，讓大家發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同、喜歡公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，看清未來，知道到那時(shí)自己能得到什么，能成為什么。一個(gè)沒有共同愿景和使命的團(tuán)隊(duì)是沒有戰(zhàn)斗力的烏合之眾。

戰(zhàn)略是成功的邏輯
可以說，戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件，用來清楚地表達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯，即我為什么會(huì)成功，依據(jù)是什么。能向員工說明這個(gè)邏輯，就會(huì)贏得員工的支持和全身心的投入；能向用戶說明這個(gè)邏輯，就會(huì)得到客戶的偏愛和信賴；能向投資者說明這個(gè)邏輯，就會(huì)贏得投資者的青睞。

戰(zhàn)略是什么？
要成功需要有“夢(mèng)想”，更需要有“邏輯”。沒有邏輯的企業(yè)和個(gè)人，是不會(huì)“夢(mèng)想成真”的，除非瞎貓碰上死耗子。很多企業(yè)家都誤把夢(mèng)想當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)的通病，甚至是中國企業(yè)致命的問題。
戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的邏輯，它探討的不是要做什么，而是如何做，即通過什么方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，階段性的里程碑計(jì)劃是什么，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和邊界條件是什么，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的成功要素是什么，面臨的挑戰(zhàn)又是什么，企業(yè)存在哪些潛在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，如何解決這些問題，等等。要理解什么是成功的邏輯，必須先理解什么叫戰(zhàn)略，否則就會(huì)停留在機(jī)會(huì)主義的成功階段：在市場(chǎng)大環(huán)境好的時(shí)候，大家都賺錢，蒸蒸日上；當(dāng)市場(chǎng)大環(huán)境不好的時(shí)候，大家都虧損，走下坡路。
我們說，戰(zhàn)略是一套“從后往前看”的思維邏輯，即把5年后的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭格局描述出來，把本企業(yè)到那個(gè)時(shí)候的狀態(tài)描述出來，然后根據(jù)我們所期望的狀態(tài)去倒推。

為什么需要戰(zhàn)略？
多少年來，在社會(huì)大環(huán)境的影響下，中國人已經(jīng)習(xí)慣了學(xué)習(xí)別人，成為別人。從小到大，我們都是在“向XX學(xué)習(xí)”的環(huán)境中走過來的，抄襲、模仿、山寨成了中國市場(chǎng)的主流。發(fā)達(dá)國家的企業(yè)則截然相反：幾乎每一家企業(yè)都必須有自己獨(dú)到的定位，能告訴客戶我跟別人不一樣在哪里；一般說來別人做什么自己就不去做，如果要做，也一定會(huì)找到差異化要素；而自己做什么，就希望設(shè)置壁壘阻止別人跟進(jìn)，這樣一來，每一家企業(yè)都有自己的地盤，都可以過上舒服日子。
戰(zhàn)略是為了讓中小企業(yè)明確“有所為，有所不為”，能把有限的資源用在刀刃上，能在一個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，成為小市場(chǎng)上主導(dǎo)者。

什么階段需要做戰(zhàn)略？
創(chuàng)業(yè)成功后的企業(yè)在生存期是無法談戰(zhàn)略的，這個(gè)階段企業(yè)工作的重點(diǎn)就是讓自己活下去。等企業(yè)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來，就要盡快把經(jīng)營模式、思路和方法固化下來，把成功的邏輯總結(jié)出來，使之成為可復(fù)制的體系。所有的大企業(yè)都是從中小企業(yè)發(fā)展起來的，為什么有的發(fā)展成了大企業(yè)，有的永遠(yuǎn)是中小企業(yè)？核心問題就是戰(zhàn)略二字。因此，過了生存期的中小企業(yè)就不得不思考戰(zhàn)略規(guī)劃的問題。一個(gè)中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略就無法聚焦，在資源有限的情況下不聚焦就不可能在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)成為龍頭老大，更不要說成為行業(yè)老大。
企業(yè)小的時(shí)候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情親力親為也能照顧過來。當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，老辦法就失靈了。舉一個(gè)簡單的例子，管理一個(gè)排和管理一個(gè)師肯定不能用同樣的方法。到了高速發(fā)展期，生存不再是問題，發(fā)展成為核心話題，這時(shí)候企業(yè)就要把未來5年的戰(zhàn)略梳理出來，明確先做什么，后做什么，互相之間有什么邏輯關(guān)系。有了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，大家就知道往哪個(gè)方向使勁，幾年之后企業(yè)能發(fā)展成什么樣，在企業(yè)戰(zhàn)略里自己部門扮演什么角色，部門間的配合自然會(huì)更默契。

誰來做戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略規(guī)劃絕不是老板一個(gè)人的事，更不是老板做好了強(qiáng)行灌輸給部下，因?yàn)闆]有幾個(gè)老板是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的專家，不可能依靠自己的力量完成一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。老板所能做的就是對(duì)未來市場(chǎng)做出前瞻性的預(yù)判，把自己對(duì)未來市場(chǎng)格局的看法，對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的走向與高管團(tuán)隊(duì)分享，指明前進(jìn)的方向。然后老板與整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)一道，按照科學(xué)的方法論，進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研、客戶分析、競(jìng)爭分析，并邀請(qǐng)部分中層管理人員和核心員工參與調(diào)研、分析、總結(jié)，最后在有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的外部咨詢顧問的幫助下一起完成戰(zhàn)略規(guī)劃。
以前那種自上而下發(fā)號(hào)施令的模式已經(jīng)過時(shí)了，如果老板親自參與處理公司內(nèi)每一項(xiàng)決策的話，企業(yè)不可能做大做強(qiáng)。靠老板一個(gè)人的個(gè)體智商不可能在錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭，必須依靠企業(yè)的組織智商，靠一支能打硬仗的團(tuán)隊(duì)。如果當(dāng)高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因?yàn)榉Q職的高管不是老板告訴他做什么，而是他告訴老板應(yīng)該做什么，是給老板提供解決方案的。

從哪里入手？
戰(zhàn)略規(guī)劃從分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)入手，可以分成三個(gè)階段：第一階段是打地基，即明確企業(yè)為哪部分人服務(wù)，我們希望在目標(biāo)客戶心目中占據(jù)什么位置，目標(biāo)客戶非買不可的理由是什么，我們的競(jìng)爭對(duì)手是誰；第二階段是蓋房子，把完整產(chǎn)品清晰地描述出來，把企業(yè)5年后要達(dá)成的目標(biāo)清晰化，把建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的路徑設(shè)計(jì)好，把商業(yè)模式想透徹；第三階段是內(nèi)裝修，即把戰(zhàn)略任務(wù)分解成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，落實(shí)責(zé)任人，明確考核標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)時(shí)間。
總之，戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來5年的發(fā)展問題，而不是今年和明年的生存問題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡單地去生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個(gè)性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價(jià)格；是通過低調(diào)的“地下工作”來尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，而不是通過高調(diào)的“舞臺(tái)表演”來促銷產(chǎn)品。企業(yè)總體戰(zhàn)略明確后，就要讓各職能部門根據(jù)總體戰(zhàn)略去制訂自己的實(shí)施計(jì)劃，并協(xié)同其他職能部門完成跨部門的協(xié)作。

如何規(guī)劃并落地？
制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與戰(zhàn)略規(guī)劃書的結(jié)構(gòu)并不是完全一致的，如果照貓畫虎就會(huì)誤入歧途。那么，戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里入手呢？通常說來我們可以把戰(zhàn)略規(guī)劃分成七個(gè)階段。
第一階段：市場(chǎng)與用戶分析。一個(gè)企業(yè)如果不了解其市場(chǎng)和用戶，是很難生存下去的。深入細(xì)致的市場(chǎng)和用戶分析是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，因?yàn)楹竺鎺撞骄?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)和用戶分析的結(jié)論作為前提，所以是重中之重。
第二階段：競(jìng)爭對(duì)手分析。目的是了解誰是現(xiàn)有的、直接的競(jìng)爭對(duì)手，誰是將來有可能加入的潛在競(jìng)爭對(duì)手，對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)可能構(gòu)成威脅的替代品是什么？
第三階段：理想的完整產(chǎn)品描述。這一部分是在不考慮資源限制的前提下，從最理想的角度來探討目標(biāo)客戶最希望的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣。當(dāng)然，這里所說的產(chǎn)品指的是完整產(chǎn)品而不僅僅是核心產(chǎn)品，包括服務(wù)和體驗(yàn)。
第四階段：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)與發(fā)展方向。一旦企業(yè)掌握了市場(chǎng)和用戶需求，同時(shí)也了解了競(jìng)爭狀況，以及對(duì)用戶來說最理想的產(chǎn)品是什么樣，就很容易明確本企業(yè)的市場(chǎng)定位。也就是說，企業(yè)存在的價(jià)值是什么，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展方向是什么，形成通俗易懂的一段話。
第五階段：成功要素分析。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，一旦目標(biāo)確定下來，就要從正反兩個(gè)方面去論證，看看把哪些事情做好了就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制約企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙是什么，有哪些潛在的問題與風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的應(yīng)變措施分別是什么。
第六階段：組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)分析。戰(zhàn)略明確之后，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上，并理順不同職能之間的關(guān)系，明確誰是誰的內(nèi)部客戶。然后，將未來5年的人力資源成本計(jì)算出來，為綜合財(cái)務(wù)分析和投資回報(bào)分析奠定基礎(chǔ)。
第七階段：第一年的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃。要把戰(zhàn)略分解成具體的動(dòng)作，明確下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又緊急，哪些方面重要而不緊急，哪些方面緊急而不重要。要把相對(duì)宏觀的計(jì)劃變成具體的動(dòng)作，成為可以衡量、監(jiān)督、檢查的行為，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，這樣才有希望完美地執(zhí)行。

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