海爾管理模式的缺陷

 一、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎？


　　互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業(yè)都無法淡定。諾基亞[微博]的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業(yè)的死亡概率和速度，與小企業(yè)幾乎沒有差別。


　　張瑞敏講“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，就是告誡企業(yè)要“以用戶為是，以自己為非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行動力推動三星[微博]變革，提出“除了老婆孩子一切都要變”。兩者的理念認知是相同的：企業(yè)必須不斷變革，才能跟隨時代的步伐。


　　 從海爾近來的動向看，我們欣喜地看到這個傳統(tǒng)巨擘在改變。無論成功與失敗，這種自我革命的態(tài)度都是值得贊揚和學(xué)習(xí)的。一個曾經(jīng)如此輝煌的企業(yè)能夠如此自我否定，誰又能說海爾不會像當年IBM[微博]轉(zhuǎn)型一樣成為另一個跳舞的大象？


　　但海爾的轉(zhuǎn)型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就，其艱難可以想象。在海爾吹響革命號角的時候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無意向海爾開炮，只想成為一個“冷靜的旁觀者”，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“傳播正確的管理思想，幫助有志于長遠的企業(yè)成長”。


　　二、海爾第一缺失的是戰(zhàn)略，還是管理？


　　我認為海爾在戰(zhàn)略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄，但業(yè)績的對比更能讓我們直面問題：海爾在白電市場份額全球第一，但即便從國內(nèi)市場的品牌影響力上看，空調(diào)讓位給格力、冰箱遜于西門子，遑論國外；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。


　　如果與三星、華為這樣的頂級企業(yè)對比，海爾在過去8年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把“成為全球白電市場份額第一”作為海爾的戰(zhàn)略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。


　　而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經(jīng)營體、倒三角組織、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、縱軸生態(tài)圈……但是，海爾的戰(zhàn)略是什么？海爾在未來想成為什么樣的企業(yè)？盡管，我們現(xiàn)在能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。但海爾確實需要更加重視戰(zhàn)略的思考。


　　戰(zhàn)略永遠是企業(yè)的優(yōu)先命題，創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。企業(yè)要不斷改變，但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向。變革不過是順應(yīng)戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團隊結(jié)構(gòu)，解決的仍然是戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)的問題。


　　海爾的管理是更強調(diào)組織的，以結(jié)構(gòu)和機制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞“組織與人”的命題來展開。但我反復(fù)拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》(順便替華章的朋友推薦一下這本書，呵呵)，發(fā)現(xiàn)張瑞敏先生的思想有值得商榷之處，而這可能是海爾之殤，也是其他企業(yè)要引以為戒之所在。


　　張首席強調(diào)“戰(zhàn)略是以用戶為中心，而與用戶接觸最緊密的是企業(yè)底端的人，所以要讓他們成為創(chuàng)新的主體”，因此他努力把海爾的組織變成“倒三角”結(jié)構(gòu)，在底端形成SBU的節(jié)點，讓他們擁有“現(xiàn)場決策權(quán)，分配權(quán)和用人權(quán)”去響應(yīng)用戶需求，并按照人單合一的市場化機制決定自身的價值。


　　這個邏輯看似非常縝密而強大，但根本的問題在于：人單合一是在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入了市場法則。但企業(yè)內(nèi)部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統(tǒng)的角色，借助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標。


　　如此一來，企業(yè)把創(chuàng)新責(zé)任及內(nèi)部資源都分散到個體。這就產(chǎn)生了兩個問題：首先，“倒三角”組織內(nèi)底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)實生存壓力與未來發(fā)展機會的雙重責(zé)任，又要在內(nèi)部市場化機制的考核要求內(nèi)，那只會導(dǎo)致員工先要現(xiàn)實而放棄未來，最終連現(xiàn)實也一起放棄。


　　三、管理實踐證明企業(yè)存在的本質(zhì)意義是什么？


　　更為嚴重的，海爾的這種方式削弱了企業(yè)本身的意義。企業(yè)的整體價值是任正非先生所講的能夠采用壓強原則，迅速集聚資源配置到產(chǎn)業(yè)機會上，在針尖大小的地方形成創(chuàng)新，率先突破。企業(yè)的創(chuàng)新首先是整體上的資源配置，是系統(tǒng)性的激活，而不是僅僅依靠個體的活力，各自為戰(zhàn)。


　　而且這種配置資源的方式，完全是企業(yè)家精神主導(dǎo)的，不按常理出牌，不受預(yù)算限制，也超越所有人。


　　所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產(chǎn)負債率，堅決投入半導(dǎo)體產(chǎn)生，從“長大重厚”轉(zhuǎn)向“短小輕薄”，目前正在向“美好初創(chuàng)”努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設(shè)備轉(zhuǎn)向數(shù)字設(shè)備、再從有線部件到無線全網(wǎng)、從2G到3G再到4G，現(xiàn)在是向“云-管-端”轉(zhuǎn)變。


　　美國的企業(yè)更是如此，IBM、蘋果、GE等都是如此。很多人對GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導(dǎo)的“大的小企業(yè)”，依靠4個輪子(全球化、信息化、6西格瑪、增值服務(wù))推動起來的。其實，在這前面，GE是以企業(yè)整體的方式做產(chǎn)業(yè)選擇，決定應(yīng)該進入或退出哪些領(lǐng)域，以及以何種方式進入或退出。


　　這是企業(yè)的整體價值所在。它能超越個體，在整體上把資源配置到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，形成新的價值創(chuàng)造能力，使企業(yè)突圍而出，進而奠定企業(yè)的持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。從這個意義上講，企業(yè)家都是有“賭性”的，企業(yè)家精神就體現(xiàn)在這個地方。也許在這個過程中企業(yè)會倒閉，因為資源配置上去之后并不能保證一定成功。但只要企業(yè)是圍繞這個方向去做的，總有接過接力棒的人。


　　GE和三星，是我認為更好地解決了這個問題的企業(yè)，它們能夠在整體的戰(zhàn)略投入與局部的創(chuàng)新意愿上完成協(xié)調(diào)。我認為，海爾應(yīng)該向它們學(xué)習(xí)。


　　在我看來，戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業(yè)的差距所在，也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。