海爾管理模式的缺陷

 一、海爾會成為另一個跳舞的大象嗎？


　　互聯網等新技術迅猛發展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業都無法淡定。諾基亞[微博]的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業的死亡概率和速度，與小企業幾乎沒有差別。


　　張瑞敏講“沒有成功的企業，只有時代的企業”，就是告誡企業要“以用戶為是，以自己為非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行動力推動三星[微博]變革，提出“除了老婆孩子一切都要變”。兩者的理念認知是相同的：企業必須不斷變革，才能跟隨時代的步伐。


　　 從海爾近來的動向看，我們欣喜地看到這個傳統巨擘在改變。無論成功與失敗，這種自我革命的態度都是值得贊揚和學習的。一個曾經如此輝煌的企業能夠如此自我否定，誰又能說海爾不會像當年IBM[微博]轉型一樣成為另一個跳舞的大象？


　　但海爾的轉型顯然不可能輕而易舉、一蹴而就，其艱難可以想象。在海爾吹響革命號角的時候，我們不妨討論一下海爾歷史上的成敗得失。我無意向海爾開炮，只想成為一個“冷靜的旁觀者”，客觀地分析一下海爾的管理，希望能對海爾以及更多人有幫助。這是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“傳播正確的管理思想，幫助有志于長遠的企業成長”。


　　二、海爾第一缺失的是戰略，還是管理？


　　我認為海爾在戰略上是有失誤的。不是一定要以成敗論英雄，但業績的對比更能讓我們直面問題：海爾在白電市場份額全球第一，但即便從國內市場的品牌影響力上看，空調讓位給格力、冰箱遜于西門子，遑論國外；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。


　　如果與三星、華為這樣的頂級企業對比，海爾在過去8年(2005-2012)的成長速度更顯緩慢。在此前的歷史中，海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國際化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海爾的前進方向了。除非勉強把“成為全球白電市場份額第一”作為海爾的戰略，但如此說顯然是低估了張首席的睿智。


　　而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經營體、倒三角組織、節點閉環的網狀結構、縱軸生態圈……但是，海爾的戰略是什么？海爾在未來想成為什么樣的企業？盡管，我們現在能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯網時代。但海爾確實需要更加重視戰略的思考。


　　戰略永遠是企業的優先命題，創新、轉型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。企業要不斷改變，但必須清晰地指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現的問題。


　　海爾的管理是更強調組織的，以結構和機制為重心。張首席的管理思想也大多圍繞“組織與人”的命題來展開。但我反復拜讀了《張瑞敏先生思考實錄》(順便替華章的朋友推薦一下這本書，呵呵)，發現張瑞敏先生的思想有值得商榷之處，而這可能是海爾之殤，也是其他企業要引以為戒之所在。


　　張首席強調“戰略是以用戶為中心，而與用戶接觸最緊密的是企業底端的人，所以要讓他們成為創新的主體”，因此他努力把海爾的組織變成“倒三角”結構，在底端形成SBU的節點，讓他們擁有“現場決策權，分配權和用人權”去響應用戶需求，并按照人單合一的市場化機制決定自身的價值。


　　這個邏輯看似非常縝密而強大，但根本的問題在于：人單合一是在企業內部導入了市場法則。但企業內部是沒有價格信號的，就需要由管理者來扮演定價系統的角色，借助市場價格體系的傳遞把每一個人的價值轉化為財務指標。


　　如此一來，企業把創新責任及內部資源都分散到個體。這就產生了兩個問題：首先，“倒三角”組織內底端個體成為決策主體，意味著讓他們同時承擔企業現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那只會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄。


　　三、管理實踐證明企業存在的本質意義是什么？


　　更為嚴重的，海爾的這種方式削弱了企業本身的意義。企業的整體價值是任正非先生所講的能夠采用壓強原則，迅速集聚資源配置到產業機會上，在針尖大小的地方形成創新，率先突破。企業的創新首先是整體上的資源配置，是系統性的激活，而不是僅僅依靠個體的活力，各自為戰。


　　而且這種配置資源的方式，完全是企業家精神主導的，不按常理出牌，不受預算限制，也超越所有人。


　　所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產負債率，堅決投入半導體產生，從“長大重厚”轉向“短小輕薄”，目前正在向“美好初創”努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設備轉向數字設備、再從有線部件到無線全網、從2G到3G再到4G，現在是向“云-管-端”轉變。


　　美國的企業更是如此，IBM、蘋果、GE等都是如此。很多人對GE是誤讀的，以為GE是以SBU為主導的“大的小企業”，依靠4個輪子(全球化、信息化、6西格瑪、增值服務)推動起來的。其實，在這前面，GE是以企業整體的方式做產業選擇，決定應該進入或退出哪些領域，以及以何種方式進入或退出。


　　這是企業的整體價值所在。它能超越個體，在整體上把資源配置到決定成敗的關鍵環節上，形成新的價值創造能力，使企業突圍而出，進而奠定企業的持續發展基礎。從這個意義上講，企業家都是有“賭性”的，企業家精神就體現在這個地方。也許在這個過程中企業會倒閉，因為資源配置上去之后并不能保證一定成功。但只要企業是圍繞這個方向去做的，總有接過接力棒的人。


　　GE和三星，是我認為更好地解決了這個問題的企業，它們能夠在整體的戰略投入與局部的創新意愿上完成協調。我認為，海爾應該向它們學習。


　　在我看來，戰略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發展出新產業，即便在原有產業上的研發與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是在空調上被格力超越的主要原因。