企業的創立可以歸結為市場驅動、政府驅動、項目驅動、資金驅動和技術驅動等不同形式，蒙牛的誕生在很大程度上得益于事業驅動型的企業家精神，蒙牛的成長與有效的戰略組合設計和運用不可分割。從蒙牛的個案中我們可以總結出一些有意義的戰略邏輯，其演進規律對現實企業的成長具有一定指導作用。

蒙牛的快速發展引起了企業界和學術界的廣泛關注，對其的評價也是百家爭鳴。但由于各種原因所致，對企業發展史和重要事件的介紹占據了很大比重，從理論上、戰略邏輯上對蒙牛現象加以論證方面則有些欠缺。其實，蒙牛不是特殊的偶然現象，它的成長和發展是一系列組合戰略運用的結果。

孕育資源吸附戰略

企業發展必然要經歷從小到大、從弱到強的過程，而新建的小企業往往存在資源劣勢：無資金、無技術、無廠房、無渠道、無人員等，這就很難取得規模、范圍、經驗和學習效應。企業創立時的這些劣勢會加大其成功的難度，資源不會自動聚集到它的周圍。而蒙牛有效地突破了這些局限：創始人牛根生具有多年的乳業運營經驗，構建了極強的網絡關系體系。牛根生的進取心和膽魄以及優異的企業家精神，使得這一網絡得以存續和加強。正是以牛根生為核心的創業團隊的吸附力，聚集了可觀的資源要素，使蒙牛獲得了行業經驗、供應鏈關系、政府關系、媒介關系、渠道通路等優勢。蒙牛的誕生是一種裂變，它從母體——伊利公司獲得了給養。伊利的成功經驗和失敗教訓是一筆財富，一定意義上說，伊利是蒙牛的孵化器。

誕生復制模仿戰略

創建之初，蒙牛的產品和工藝與伊利并沒有多大區別：它們的設備供應商相同，渠道銷售模式類似，牛奶和包裝原料等亦無多大差異。當時，伊利的產品質量和聲譽家喻戶曉，蒙牛針對行業內的主導企業進行復制模仿成效顯著。問題在于，眼見身邊一頭蒙牛在起步，處于同一地域的伊利怎會無動于衷？企業之間的合作是可能的，但競爭更是不變的真理。伊利等企業當時沒有采取遏制蒙牛的戰略或其戰略實施效果不佳，可能存在以下原因：一是乳業市場發展迅速，其他大企業忙于擴張市場份額而無暇它顧。從利潤最優考慮，沒有更多閑置資源投入到應對蒙牛。二是即使足夠重視蒙牛，也有相應資源可供調度，但蒙牛提供的是略有差異的模仿產品且份額較小，如使用價格戰報復，則會導致大企業損失更重：如使用研發類似產品報復，則會導致自我競爭和利潤分流；如掐斷其原料來源和擠占渠道空間，則難度更大，因為蒙牛在此方面具有極大的吸附力。如此看來，大企業的最優點，是典型的“杠鈴型”。蒙牛讓度的是自己的核心資源：管理、經驗、技術和文化等，收獲的是快速、大規模的產品上市，從而創造了“先有市場、后有工廠”的奇跡。蒙牛的奶站基地、運輸車輛和員工后勤系統都外包給了其他主體運營，把傳統的“體內循環”變為“體外循環”，公司只專注于自己最擅長的事，其它的就由那些更有效率的外部專家去做。資源外取戰略強化了蒙牛的核心業務，補足了短板，催生了規模快速膨脹。

成長柔道戰略

柔道戰略是指避其鋒芒、放棄正面直接對抗的行為模式，其核心是理解競爭形勢并將對手的力量轉化為自身優勢。與行業內的乳業巨頭相比，蒙牛在初建的幾年內無論如何都處于弱勢地位。想要在激烈的市場競爭中安身立命，蒙牛就要占據有利的位置。面對強大的壓力，蒙牛低姿態處理。它甘做跟隨者，尊崇伊利為老大哥的言行為自己贏得了擴充實力的寶貴時間。柔道講究的是三個原則，即移動、平衡和選擇就是容忍蒙牛的壯大，因為其容忍成本要小于報復成本。對于行業內的大企業來說，蒙牛的產品具有替代性和相似性。如無相似性，大企業就可以組建新品事業部來遏制；如無替代性，大企業就能夠用“戰斗品牌”報復而不用擔心自己產品的自我替代。乳品行業市場份額相對集中于幾家大企業，

這也導致其報復成本偏高。所有這些競爭互動因素都有利于蒙牛的生存和發展。

學步免費搭乘戰略

從最先進入市場的生產者所創造的市場機會中獲利，從而盡量降低自己的費用，這種具有“借勢”色彩的搭乘戰略蒙牛得到了很好體現。蒙牛在創建之初，就提出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”、“創建內蒙乳業第二品牌”的概念，并利用各種渠道廣泛宣傳。通過與伊利的捆綁，成功的利用了其知名度和美譽度，在最短的時間內打響了蒙牛品牌。再有，蒙牛推出公益廣告——《為內蒙古喝彩·中國乳都》。它把內蒙古最強勢的明星企業搬上廣告牌，既宣傳了內蒙古企業團隊，也借勢展示了自己形象。免費搭乘戰略為蒙牛節省的不僅是時間和金錢，它也體現了蒙牛的智慧和胸懷。蒙牛把自己融化在區域經濟大局之中，以“強乳興農”為己任，成功的與內蒙古這一地域品牌嫁接。

上道資源外取戰略

資源外取也叫業務外包，是指企業在關鍵環節保持和發展自己的核心能力，在次要環節則借助其他企業來完成，并以此塑造企業的整體競爭力。該戰略強調整合各具優勢的企業，構建相互支持、相互補充的網絡系統，使企業獲得經營活動所必需的資源，擴展生存和發展的空間。

蒙牛在創建時，承包、租賃、托管了一批內蒙和其它地方的乳制品企業，并派出自己的管理人員和技術骨干進行技術改造和設備更新。蒙牛出標準，出技術，出品牌，對方加工生產，從而把別人的工廠變成了自己的車間，這種不做資產轉移、只是合作為我所用的運作方式，具有“兩頭在內、中間在外”( 研發與銷售在內，生產加工在外) 的企業組織特杠桿借力。

移動：在競爭初期情況變得明朗前，移動往往是至關重要的成功因素。

蒙牛沒有大肆宣揚與大企業發生直接沖突，沒有對強大對手圍剿進攻；它沒有在其他企業擅長的領域展開激烈爭奪，而是打破原有舊規則，創建并主導了新的競爭領域“利樂枕”市場，從而重定了市場標準，改變了既有模式。在此期間，牛根生提出“飛船定律”，全力追求快速發展。在保證內部團隊成員認同一致的情況下，抓住有利時機在移動躲閃中迅速擴張，并積累了可以與大企業抗衡的力量。

平衡：當企業規模擴大到一定程度，對手開始關注并準備發動進攻時，就到了運用平衡原則的時候。蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯合，從而共同維護共有品牌。在模仿、學習和聯合伊利的過程中，在促進乳業全面發展、避免針鋒相對的拉鋸戰或升級戰中，蒙牛保存了實力，積蓄了力量。移動和平衡足以生存和建立優勢，但要取得行業內的主導地位，最終要靠杠桿借力。

借力：利用對手的合作伙伴，抓住其弱點，讓其感覺與你合作利益更大。蒙牛通過讓利，成功的從伊利手中轉移了包括奶源、經銷商和外國設備、包裝原料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩固的合作關系。通過引進和安裝更先進的工藝設備，提升效率，使得其它大企業原有的資產優勢變為劣勢。參加 APEC 會議、介入“神舟五號”載人航天事件以及“非典”率先捐款和香港上市等表明，蒙牛具有極強的機會獲取能力和借勢邏輯思維。運用柔道戰略是為了以小搏大，生存、發展并取得最終勝利。該戰略要求企業有自律性、創新性以及混合運用技巧的靈活性。只有具備這三個特質，實現移動、平衡和借力的動態演進，才能說領悟了柔道的精神。蒙牛的案例說明使用此戰略要滿足以下條件：第一，集中資源，保持對核心業務的專注，避免多元化；第二，要總是處于進攻狀態，從而界定規則，爭取主動權；第三，積極爭取外界資源，整合一切能為我所用的要素，搭好平臺；第四，創新進取，打破慣例，開發新的競爭領域；第五，有膽魄，敢冒險，勇于承擔后果。壯大相撲戰略和威懾戰略

運用進攻性的定價信號恐嚇對手，運用進攻性的生產能力信號阻止對手擴張，運用恐懼、疑心和不確定戰術使懼怕風險的客戶和伙伴處于自己掌控之中，這就是相撲戰略和威懾戰略的精髓。相撲是實力雄厚的大企業的特權。蒙牛已經成長為頗具競爭力的領跑牛，資源的約束不再是問題，現在正在鎖定競爭對手，在投資上超出對手，使其無法效仿跟隨；鎖定合作伙伴，掌握關鍵資源，使其談判能力降低。與摩根、鼎輝、英聯三家戰略投資商的合作，吹響了進軍國際市場的號角。它在通過戰略調整（投入沉淀成本）來有意減少戰略選擇的數量，通過戰略聯盟獲取互補和協同效應。在對競爭者加以威懾和與其正面較量中，它增加了主導產業走向的承諾力量。壯大了的蒙牛不再遵循別人的邏輯了，它在極力塑造新的、利于自己的產業規則，并隨著形勢變化學習、適應、改變和掌握運用著這些規則。

持續前進價值創新戰略

蒙牛伴隨著一系列的經營模式創新、營銷創新而成長，其成長過程也是一個創新過程。其中，較為關鍵的是價值創新戰略的適時適度應用。價值創新是指努力超越現有產品或服務的價值標準，使新產品或服務的價值曲線顯著不同于與以往產品或服務的價值曲線，從而提供差異化的價值。價值創新戰略關注顧客需求勝于關注競爭對手, 其宗旨是為顧客創造更多新的價值。該戰略能夠主動創造新市場, 為企業經營開辟新的更廣闊的空間。蒙牛清晰的把握了國內乳業市場的發展態勢：民眾雖然意識到了牛奶的重要性，但購買力還是一個問題。考慮到包裝材料在產品成本中占較大比重，同時，此種包材在產品消費后沒有其它可挖價值，因此，蒙牛對液態奶內包裝進行了率先更新：引進在國外早已過時的“利樂枕”包裝并加以中國化。這種包裝的保質期要短一些，但與國內其它企業普遍采用的“利樂磚”包裝相比，大大降低了產品成本。從顧客價值和需求出發，推出新產品和界定新領域，蒙牛在利樂枕產品中先聲奪人。后來，蒙牛為增加消費者搬運整箱牛奶的便利性，又首次主動在外包裝上安裝了手柄。此兩項僅是在包裝上的價值創新，關于產品和服務的系列創新更是蒙牛強調的重點。最近，蒙牛領先推出的“營養早點到”早餐奶，可以說是另外一種產品再細分和價值再定位的創新。

結語贏在執行

相對其他競爭者而言，蒙牛的成功以行業知識和經驗為依托，以市場增長態勢延續為條件，以營銷和生產創新為動力，以機會把握和聲勢營造為催化，以注重總結、學習和團隊和諧為根本保證。但在這些要素背后卻蘊含著一組戰略邏輯，企業完全可以憑借高超的戰略設計能力脫穎而出。當然，單一的優秀戰略并不罕見，罕見的是實現多個此類戰略的連續性、轉換性和一致性。蒙牛所在行業的大企業應該說都不乏戰略，而且也不好說其戰略的優劣，這些企業間的績效差異在于執行力，在于戰略的堅持、實施和貫徹。而執行力的構建又是一個龐大的系統工程，也是實踐中的難題。