業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵并留住優秀業務員是困擾銷售管理者的一個難題。筆者對得力文具公司正在使用的業務人員提成方案進行了剖析，它值得管理者們參考。
業務人員的收入構成：總收入=月薪＋提成獎
點評
1、該公司的銷售體系由總公司－大區－分公司－經銷商－零售商構成，是典型的傳統行業銷售體系。略有不同的是分公司是利潤中心，大區只是負責市場和品牌拓展計劃的環節，而大區經理實際上是負責該大區的營銷總監，分公司經理負責執行公司制定的營銷政策。
2、這個體系本身沒什么特別之處，不同點在于各分公司在公司制定的計劃價的基礎上，可以按本省的消費特點，進行加價，以在保證銷售目標的情況下，提高利潤率。
3、月薪的設計體現了“論資排輩”的基本公平原則，也有激勵員工奮發向上的功能，以及暗示業務人員在該公司的職業規劃前景。
4、業務員的提成2%處于社會平均水平，看起來沒什么特別的。關鍵在于在一個銷售額近億元的分公司，只有10個業務人員，人均年銷售近千萬元，即提成獎人均近20萬元，遠大于行業的平均水平（5萬元/人），充分剌激了業務人員的主觀能動性和拼搏精神。
5、分公司經理在一般情況下，提成獎有50萬元到100萬元水平；大區經理提成獎有100萬元到200萬元的水平，這剌激了上級經理必須關注和指導全體業務人員，共同完成目標。同時也關注業務團隊的建設，優勝劣汰，保持團隊戰斗力。
6、由于計獎目標與總公司的目標完成情況有
關，所以為實現剌激的實時性，公司按月度計劃目標核算每月獎金，預發一半，年終再按實際完成情況核算全年獎金，按年終獎發放。
7、為避免業務人員為追求業績過度放賬給客戶，增加壞賬風險，每年將總獎金的20%作為壞賬提備，從業務員到大區經理共同對壞賬負全責（責任比重內定）。同時，所提備的獎金按高于銀行存款利率和貸款總成本相當的標準付息，業務人員既得到高息，公司又方便地獲得部分流動資金，皆大歡喜。
8、在全面完成公司目標情況下，大區的獎金總提成率只是3.5%，并不比其他公司高，但他們采取精兵政策，為每一個人都提供大顯身手的平臺，在創造公司業績的同時，個人可獲得豐厚的報酬。
9、這個方案的特點和成功之處在于目標的設計上，尤其是在調整目標Y的制定上，反映了營銷總經理的高度智慧。提成獎金在公司目前的規模上（每個大區在3—5億元之間）是非常高的，但這也是通過各級業務人員共同拼搏才可能達到的，這就將公司、大區、分公司、個人的利益充分地綁捆在一起。
10、標準目標P是根據上年度銷售回款額結合各省的市場成長情況，各大區經理和營銷總部討論商定，這反映了總體的奮斗目標。
11、重點是調整目標Y的核算，它反映了按照公司的利潤率，大區應該賺，但由于大區的利潤率低，存在沒賺到的應賺的利潤差額，為彌補這部分的利潤，大區必須增加相應的銷售額。這部分所增加的相應的銷售額，作為調整目標Y值，與標準目標P相加后，成為年終核算總提成獎的計獎目標X.
12、在核算大區少賺利潤U時，用公司平均利潤率和目標利潤率中高者與大區利潤率T進行比較，使大區經理在控制銷售費用時，可參考公司的目標利潤率進行管理，但還要考慮如果其他大區的費用比你低時（含促銷費、品牌推廣費、旅差費、辦公費等），會出現你的利潤率較低，造成你的計獎目標上調，影響你的總提成獎。這促進了各大區“節能增效”的自覺性。
13、當然，各省分公司有根據自身市場情況進行價格調整的權力（其他省也有），當你所在大區利潤率比公司的利潤率高時，你的調整目標Y出現負值，意味著你的計獎目標下調，獲得高提成率的機會就增加。
14、公司的平均銷售利潤率到年終結算才出結果，可避免各大區的業務人員串聯，在費用控制上與公司博弈，反而出現業務人員自動降低酒店、招待費用以及交通費用等標準、對市場投入費用精打細算的現象，有效維持了方案實施的有效性。
這套銷售業績考核方案在執行后取得了良好的效果：
一是得力文具在短短五年時間里，銷售規模連邁10億元和20億元兩個重要門檻。
二是吸引了大批銷售精英加盟，包括當時學生文具的第一品牌真彩文具的一半大區經理都被吸引，成為得力文具依靠學生文具的營銷方法拓展市場的先鋒隊伍。
三是在該公司銷售規模急劇增長的同時，平均利潤率從3%上升到8%，成為傳統行業中銷售額和利潤率同步上升的奇葩。
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