【摘要】顛覆觀點：只招最優(yōu)秀的，把不夠優(yōu)秀的請走；只雇用、獎勵和容忍“成年人”；對員工直言他們的表現(xiàn)；股票期權(quán)不應(yīng)是“金**”；領(lǐng)導(dǎo)者要“保持言行一致”。
今年初的時候，地球人都在看《紙牌屋》，而視頻流媒體公司Netflix正是這部劇背后的推手，也是因此被大家廣為了解。一家深諳品牌塑造之道的互聯(lián)網(wǎng)公司，離不開人才的選擇，Netflix 的前首席人才官 Patty McCord 制作的《自由&責(zé)任的文化》風(fēng)靡硅谷，在這背后到底蘊藏著什么樣的人才觀？
這篇摘自《哈佛商業(yè)評論/中文版》的文章，作者是Netflix 的前首席人才官 Patty McCord（中文譯者，李釗），Netflix的人力資源管理之道似乎顛覆了HR界對于人才觀的認(rèn)知。一睹為快吧：
擔(dān)任 Netflix 的首席人才官時，我與 CEO 里德·黑斯廷斯一起做了一份 127 頁的 PPT，命名為《自由&責(zé)任的文化》，解釋我們要如何鼓舞士氣、提升業(yè)績。
我們沒想到這份簡單的 PPT 會在網(wǎng)上瘋傳，點擊量超過 600 萬次。Facebook 的 COO 桑德伯格甚至稱其為硅谷最重要的文件之一。
這要歸因于 Netflix 在商業(yè)上的成功：2013 年，這家在線影片租賃提供商的股價漲幅超過兩倍，付費訂閱用戶超過 300 萬。其原創(chuàng)劇《紙牌屋》、《發(fā)展受阻》和《鐵杉樹叢》獲得 14 項艾美獎提名，《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導(dǎo)演、最佳選角兩項大獎。
只招最優(yōu)秀的，把不夠優(yōu)秀的請走
回溯到 2001 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅打亂了公司的 IPO 計劃，我們還裁掉了 1/3 的員工。但圣誕節(jié)時轉(zhuǎn)機來了，DVD 播放機成為熱門禮品，公司的 DVD 郵寄訂閱業(yè)務(wù)也意外暴漲。
有一天我和工程師約翰談話，說希望盡快替他找到幫手。裁員之前，約翰手下有三名工程師。可他的回答卻出人意料：“我寧可自己做，也不要二流手下。”原來，過去約翰要花大量時間去管理員工并收拾他們的爛攤子。
這句話日后反復(fù)在我耳畔回響：你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作！
如果你希望團隊里都是最優(yōu)秀的員工，那么你必須要請能力不足的人離開。
2002 年形勢好轉(zhuǎn)后，Netflix 成功 IPO，當(dāng)時公司急需專業(yè)精算師和經(jīng)驗豐富的財務(wù)專員，而會計勞拉已經(jīng)不勝任這份工作。勞拉曾為公司做出了很大的貢獻，有人提議給她特設(shè)一個職位，但我直接告訴她，我們愿意提供一筆可觀的離職補償金。
當(dāng)時，我甚至做好了迎接淚水的準(zhǔn)備，沒想到勞拉很輕松地說：她對離開表示遺憾，但豐厚的離職補償金可以讓她考慮重返校園或參加培訓(xùn)，尋找新的職業(yè)發(fā)展路徑。
只雇用、獎勵和容忍“成年人”
從業(yè)三十年，我發(fā)現(xiàn)很多大公司的 HR 往往花太多時間用于擬定人力資源管理的條例，以應(yīng)付一小撮與公司利益不一致的員工，結(jié)果往往得不償失。我們根本不會讓這種人進入公司，我們篩選出的人是真正的“成年人”。
自 Netflix 創(chuàng)始起，我們就制定了帶薪假期的規(guī)定，并且一直用內(nèi)部的辦公系統(tǒng)記錄出勤情況。公司上市后，審計師提出異議，認(rèn)為應(yīng)引入正式的辦公考勤系統(tǒng)，對員工的休假時間做出清晰的解釋。但里德和我都認(rèn)為，只要不違反相關(guān)法律，何必在意繁文縟節(jié)？
現(xiàn)在，Netflix 的員工可以自行決定休假計劃，HR 只是給出指導(dǎo)性意見。比如，財務(wù)部門的員工不要在季初和季末最繁忙時休假；如果要連續(xù)休假 30 天，要先與HR面談。
在差旅和報銷制度上，我們告訴員工，公司想節(jié)省開支，希望員工把公司的錢當(dāng)成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過**機構(gòu)**，但如果相信員工會遵守「公司利益最優(yōu)先原則」，讓他們自行在網(wǎng)上**，就可以省下一大筆中介費。
和很多經(jīng)理一樣，我也會時不時和員工吃工作餐，如果是為了招聘或銷售目的，餐費就可以報銷；如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費則不能報銷。總之，只要遵循「成年人」做法的原則，絕大多數(shù)員工都會遵守制度。
對員工直言他們的表現(xiàn)
在很久以前，我們就取消了正式的評估制度。某些職能部門員工的業(yè)績好壞一目了然，而且，偶爾一次的考核也沒有連貫性。
比如，工程師瑪利亞被招進公司是負(fù)責(zé)查找漏洞的。但由于技術(shù)的更新，我們很快發(fā)現(xiàn)這項工作可以全自動化。經(jīng)理要求瑪利亞參加評估，以防炒掉她時可能出現(xiàn)的勞務(wù)糾紛。但是我說：“大家都知道這出戲會怎么演下去。你先定目標(biāo)，她根本無法達標(biāo)，你每周都要跟她進行一次難堪的談話，最后她還是會被炒掉。這對 Netflix 又有什么好處？”
我建議他，不妨直接告訴瑪利亞：你的能力已經(jīng)不符合公司需要了。以我的經(jīng)驗，只要告知實情，人們總是能夠應(yīng)對變化。
取消了正式的業(yè)績評估后，我們設(shè)立了「非正式的」360 度考評制度。我們提出盡可能簡潔的問題：你覺得你的同事「應(yīng)該做什么」、「不要做什么」。簡單、誠懇、定期地以探討的方式進行評估，效果遠遠好過正式考評制度。
而對于管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發(fā)展的核心動力和盈利模式。即使你招到了充滿干勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。
股票期權(quán)不應(yīng)是“金**”
在伊拉克戰(zhàn)爭期間，時任美國***部長拉姆斯菲爾德說：“你是要帶著已有的**參戰(zhàn)，而不是帶領(lǐng)一支你所期待的隊伍。”不過，我卻告訴 Netflix 的經(jīng)理們要反其道而行之：偉大的團隊完成偉大的工作，打造一支偉大的團隊就是你的首要職責(zé)。
Netflix 從 DVD 郵寄租賃業(yè)務(wù)向流媒體服務(wù)轉(zhuǎn)型時，就曾面臨這樣的挑戰(zhàn)。我們急需那些曾在亞馬遜和谷歌等大公司有云計算研發(fā)經(jīng)驗的人才，但顯然，這些人才不容易被挖。
此時，我們的薪酬體制起了很大的作用。Netflix 的薪酬原則也遵循這樣的理念：坦誠待人、把員工當(dāng)成年人對待。比如，公司提供的年薪中沒有「績效獎金」，因為我們相信市場主導(dǎo)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，只要招對了人，沒有年終獎既不會讓他們變懶，也不會讓他們變笨。事實上，我們通常會給出高出市場平均水平的薪酬，在年終也會發(fā)放超出員工預(yù)期的福利。
另外，一般公司都會在提供一份有競爭力年薪的同時，搭配固定的股票期權(quán)。而我們讓員工自己選擇股票期權(quán)在整體薪酬中的占比。每個月公司都以稍低于股價的價格發(fā)放一定的期權(quán)，而且允許即時兌現(xiàn)。
我們覺得，股票期權(quán)不應(yīng)該是為了降低離職率的「金**」，如果你獲得了更好的發(fā)展機會，就該在離開時帶走你應(yīng)得的全部。
領(lǐng)導(dǎo)者要“保持言行一致”
從 Netflix 離職后，我開始從事咨詢工作，拜訪過一家硅谷的創(chuàng)業(yè)公司。這家公司在開放式的 Loft 里放了一張足球桌和兩張臺球桌。
公司 CEO 帶著我參觀，我問他：“公司最重要的價值是什么？”他回答：“效率。”我接著問：“那設(shè)想一下，我打臺球正占上風(fēng)，預(yù)計還有 5 分鐘就能結(jié)束這局。但是兩分鐘后我要開一個會，我是應(yīng)該贏下這場球呢，還是去開會？”“你應(yīng)該打完這一局。”他說。
盡管自由的工作氛圍是很多硅谷創(chuàng)業(yè)公司的特點，但他的回答仍然令我吃驚。“你告訴我效率是公司最重要的價值，但是你卻為了一場臺球讓同事等著你推遲開會。你不覺得這是言行不一嗎？”
在為客戶做咨詢時，我會建議領(lǐng)導(dǎo)者格外注意「保持言行一致」。我旁聽了很多公司的內(nèi)部會議，發(fā)現(xiàn)許多 CEO 明顯是在即興發(fā)揮：會議缺乏明確議程，只是逐頁復(fù)述 PPT 內(nèi)容，而這個 PPT 可能還是一個小時前完成的。員工們當(dāng)然也會發(fā)現(xiàn)這些問題，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分準(zhǔn)備而是全憑即興表演組織會議時，你覺得他們會如何對待他們的工作？
Netflix 改變了人們消費和觀看電影的方式，這是個了不起的創(chuàng)新。而對我來說更了不起的是，從我一進公司開始，公司就希望我不要墨守成規(guī)，我也的確是這么做的——拒絕所有的條條框框。（原文刊載于《哈佛商業(yè)評論/中文版》，譯者：李釗）
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