學念“快”字訣
傳統企業的產品從研發到投放到更新按年來算，而互聯網時代講究小步快跑、快速迭代，節奏是按周算的。
運用互聯網思維的企業，一個十分顯著的特點就是快。新生代競爭者的進入門檻越來越低，只要你有足夠的創造力和想象力，便可以迅速崛起。從一開始，它們就運用全新的互聯網思維打造組織，構造供應鏈、建立口碑、傳播影響力，另辟蹊徑將傳統企業甩在身后。 “快”字訣正是小米手機引以為傲的。拿今年的電商大戰來說，8月15日早上10點半小米才決定參加，從準備降價到策劃、設計、開發、供應鏈準備，僅用了不到24小時。第二天早上8點上線，微博轉發近10萬次，銷售量接近20萬臺。為什么這么快?小米的內部組織結構盡可能扁平，基本分為三層：七個核心創始人是一層，部門管理者是一層，然后就是員工。小米始終不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊，實行小分隊小步快跑。
傳統的商業思維則講究大而全、講究周密控制，做決策時往往要通盤考慮各方面的影響，調動各方面的資源，很難快得起來。傳統企業的產品從研發到投放到更新按年來算，對消費者的影響方式也是投一輪廣告，賣一輪產品，幾個運動下來才有可能讓消費者記住你。但互聯網時代講究小步快跑、快速迭代，節奏是按周算的。
面對利用互聯網思維迅速崛起的新競爭對手，許多傳統老企業已經發現原有市場被蠶食，用戶心智被瓜分，忠誠度急劇下降。曾經占領洗護及個人用品市場半壁江山的寶潔，現在就面臨著來自淘寶、天貓、聚美優品、樂蜂網等渠道的大量品牌的侵蝕。寶潔某高管在內部郵件中寫道：“大家的努力使得銷售量占比提高了1%，但是市場份額占比降低了0.4%，對我們的挑戰非常大。”
抓住新技術提升體驗
傳統企業能夠將新技術的效用最大化，將提升用戶體驗的環節從銷售過程擴展到售前、售后。
懂得運用互聯網思維的傳統企業能夠將新技術的效用最大化，將提升用戶體驗的環節從銷售過程擴展到售前、售后，將自己的差異化競爭優勢發揮到極致。
在這方面，企業覺悟的快慢決定了其江湖地位是否穩固。成立于1971年的星巴克把很多競爭對手遠遠地拋在后面，它將為顧客提供良好體驗作為宗旨，充分利用網絡時代的技術打造全方位優質體驗。2010年7月，星巴克開始在全美提供無需注冊、無時長限制的免費Wi-Fi;之后又啟動了StarbucksDigitalNetwork(星巴克數字網絡)服務，使顧客在星巴克門店內可以通過免費的Wi-Fi網絡，免費閱讀《華爾街日報》、《紐約時報》、《今日美國》、《經濟學人》等付費內容。
在傳統銷售環節，星巴克運用各類先進技術改進服務方式，節省顧客時間，使購買過程更加舒服自然。比如很早便引入完備的手持POS機系統，無需過多等待和溝通，下單、支付、處理訂單整個過程都可以在排隊過程中完成;2009年9月，正式上線第一個客戶端myStarbucks，使用戶能更快捷地查詢到附近店鋪及菜單飲品信息;2011年1月，發布移動支付應用，顧客可以將自己的星巴克卡與PayPal或信用卡綁定，只需讓店內的二維碼掃描儀掃描支付應用中生成的二維碼，即可付賬走人。現在，星巴克10%的交易通過移動支付完成，其移動支付卡每周約產生300多萬美元的交易額，iPhone和安卓版的APP目前已有超過1000萬活躍用戶，每周APP的下載量約有10萬，可見其受歡迎程度。
星巴克還積極通過StarbucksCupMagicAPP、EarlyBirdAPP等創意型應用成功進行快樂營銷，成功激發口碑傳播。此外，還通過網上互動社區MyStarBucksIdea.com收集顧客建議。到2013年3月該社區成立五周年時，星巴克共收到了15萬條意見和建議，其中有277條建議被采納。
星巴克成功的關鍵不在于它具體做了什么，而是背后與用戶共同適應變化、在每一個細節上改善體驗的思維。也許你會說，我也做了類似的嘗試呀!但你有沒有像星巴克那樣，每年都有幾百個相關項目在迭代，盡力抓住所有新機會呢?
離用戶再近一點，歸根結底，互聯網思維是盡一切可能拉攏用戶，人才是世界的核心。
過去經典的營銷故事是在非洲賣鞋，在寺廟賣梳子;以用戶為核心的互聯網思維則是和尚最需要什么，賣什么給他，甚至邀請他們參與設計自己需要的東西。歸根結底，互聯網思維是盡一切可能拉攏用戶，人是世界的核心。
在運用互聯網思維的企業中，設計師、研發工程師以及用戶的角色發生了微妙的變化：用戶更像是產品的設計者和改造者，設計師和研發工程師則更多地扮演起了協調者、配合者和觀察者的角色，他們更注重用感性的方式獲取關于用戶的第一手資料，從更多元的角度挖掘用戶的意識和需求。
小米有一個“全民客服”的理念，鼓勵所有人真正近距離接觸用戶，雷軍也會每天花一個小時回復微博上的評論。對于所有工程師來說，是否按時回復論壇上的帖子是重要的考核指標。據統計，小米論壇每天新增12萬個帖子，有實質內容的大約有8000條，每個工程師每天平均回復150個帖子。每個帖子后面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，相當于一個簡版的Bug解決系統。用戶可以清楚地知道自己的建議是哪個ID的工程師在解決，什么時候能解決，被重視的感覺油然而生。
人不僅是產品設計改進的核心，也是品牌得以傳播的根本動力。MIUI誕生早期，雷軍滿世界泡論壇，找資深用戶，拉來1000人，又從中選出100個作為超級用戶。這些人參與MIUI的設計、研發與反饋，是MIUI系統的點火者，也是小米粉絲文化的源頭。純靠口碑的力量，MIUI用戶第2個星期達到200人，第3個星期400人，第5個星期800人，一點點成長起來，最近MIUI的用戶數是1700萬。
而很多傳統企業，天天花費大量時間接觸的卻是批發商、代理商、加盟商，離用戶則非常非常遠，連日常的用戶抱怨都未必能及時反應，更別說讓用戶參與到產品設計中了。須知，互聯網時代的用戶已經沒有耐心去等待你的反饋，在你想起來反應時，他們也許已經光顧了你的競爭對手。在互聯網等基礎設施極其先進的時代，這已經不是能不能做的問題，而是愿不愿意的問題。
改變從哪里開始
范式轉變有一條可怕的規則：傳統的老企業在轉向新世界時，往往是最落后者，它們面臨的系統性障礙比想象中更難以突破。假如無法一下子脫胎換骨，至少可以從哪里入手?
先改造領導者 對于層級管理一時難以打破的傳統企業來說，一支隊伍的行軍速度很大程度上由帶頭人說了算。曾經有一個老板請咨詢團隊做其互聯網部門的顧問，咨詢人員三番五次跟該部門的人講網站內容快速更新的意義，但進展始終像蝸牛一般。后來他們轉而找到老板講道理，老板聽進去之后再要求部門去做，效果立竿見影。互聯網思維也一樣，如果帶頭人的思維不改變，整個企業的轉型不可能成功。
借競爭對手驅動 推動傳統企業轉型還有一個辦法，就是多觀察競爭對手的做法，以此鞭策自己進步。我們時常鼓勵客戶去多看競爭對手的網站(跑到人家的實體地盤去仔細觀察不一定方便，但在網上則出入自如)。對手的一舉一動都能體現出它們的思路。另外，傳統企業也可以跨越地域邊界學習，多看看國外的同類型企業是怎么做的，互聯網讓世界變平了，傳統企業可以先把互聯網這個工具用起來，讓它為自己學習先進經驗服務。只是要注意辨別，不要被人家帶著跑。
別把用戶當奶牛 用戶至上是互聯網思維的一條根本原則，但每個企業都必須根據自身的特點去思考和設計，不要照搬照套。簡單去學小米搞社區跟用戶互動，可能會死得很慘。用戶群體的特性不一樣，產品定位不一樣，玩法也必然不一樣。
如果傳統企業一時還難以做到讓用戶主動跟你溝通，可以從掌握用戶數據做起;如果你連用戶是誰都不知道，交流更加無從入手。很多企業通過會員卡來獲取用戶信息，但往往流于形式：一是數據的真實性無法得到有效驗證;二是數據單一不足以支持后續分析;三是獲取數據后缺乏分析和使用能力。傳統企業需要在認識客戶方面花更大的力氣。
最關鍵的一點是，企業要帶著愛心而非功利心去跟用戶打交道。許多傳統企業在與用戶互動時其實是將他們視作奶牛，思路是圈養起來供日后擠奶所用。須知用戶可是隨時隨地可以撒腿就走的人，只有把用戶當朋友，他們才有可能把你當朋友。
馬云說傳統企業對新生事物的態度是“看不見—看不起—看不懂—來不及”，但愿這只是杞人憂天。老板們，是時候小步快跑了。
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