需求管理是大部分研發(fā)型企業(yè)十分重視的一項管理活動，但在實際的執(zhí)行運作過程中，仍然會出現(xiàn)一些問題，影響管理的效果，導致項目偏離預期。
Q1：需求鎖定偏晚，該如何解決？
問：需求管理可能是一些公司的通病，目前我司流程比較完善，問題主要在執(zhí)行層面上。比如需求的鎖定偏晚，該如何解決？
答：需求確定比較晚一般情況下是由于以下幾方面原因引起的，針對不同病因應(yīng)對癥下藥，以下基于三種不同原因進行分析并解答。
1．公司不重視需求開發(fā)與管理過程，項目經(jīng)常“裸奔”，立項后不進行充分的需求開發(fā)與分析，經(jīng)常在需求相對模糊的狀態(tài)下就進入設(shè)計過程。
解決辦法：系統(tǒng)地梳理產(chǎn)品需求開發(fā)與管理流程，對負責需求開發(fā)與管理的幾個關(guān)鍵角色（市場人員、產(chǎn)品經(jīng)理、系統(tǒng)工程師）進行合理的分工與集成，把需求調(diào)研與收集、需求整理與分析、需求定義與分配、需求轉(zhuǎn)化與跟蹤、需求實現(xiàn)幾個過程進行端到端串聯(lián)，同步引入需求評審機制，每個節(jié)點進行有效評審。一方面是確保前后分解的需求一一對應(yīng)，另一方面是確保每一個過程的需求符合該過程的要求時，才能進入下一環(huán)節(jié)，以此來保證需求鎖定及時、準確、有效。
2．需求開發(fā)過程中覆蓋不全面，沒有圍繞產(chǎn)品包進行需求開發(fā)，往往只關(guān)注了產(chǎn)品的功能/性能需求，卻忽略了其他方面的需求。
解決方法：首先，產(chǎn)品需求定義一定要有“包需求”的概念，從產(chǎn)品價值需求（滿足用戶的哪些核心價值）、實際產(chǎn)品需求（功能、性能、包裝、質(zhì)量、品牌等）、產(chǎn)品附加需求（可制造、可服務(wù)、可運輸安裝、用戶體驗等）三個層次自內(nèi)向外地進行需求分析，可以確保需求的覆蓋度相對完整，不會有重大遺漏。其次，在“包需求”開發(fā)過程中一定要覆蓋到能提供需求信息的所有領(lǐng)域，比如客戶、終端用戶、電商平臺、競爭對手、行業(yè)分析報告、各種大會、展會、公司的客服及運維窗口，內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)團隊渠道均要有效覆蓋。收集和匯總相應(yīng)領(lǐng)域的產(chǎn)品需求反饋，進行綜合分析，以保證需求來源的全面。有時候，并不是我們無法鎖定需求，而是沒有考慮到某些需求的來源和渠道，盡可能地覆蓋需求開發(fā)的來源可以有效幫助我們提升需求開發(fā)的效率。
3．如果以上兩點都沒有問題，但需求轉(zhuǎn)化過程不清晰，產(chǎn)品需求定義顆粒度不夠，為開發(fā)過程中的需求增減和變更埋下隱患。
解決方法：完整的需求開發(fā)過程根據(jù)需求在不同過程中的形態(tài)和要求把需求分為“初始需求、原始需求、特性需求、系統(tǒng)需求”四個階段形態(tài)。但很多企業(yè)并不清楚這些需求的對應(yīng)和轉(zhuǎn)換關(guān)系，很多只簡單地定義了初始需求，例如“產(chǎn)品需要更加便攜、易攜帶”。這個需求實際上是客戶或者用戶的一個訴求，看似需求明確，實則非常模糊，我們一般叫做初始需求。“便攜”的標準是什么？是輕、是小、還是可以移動？沒有說清楚。隨著產(chǎn)品開發(fā)的進行，試驗了無數(shù)次把產(chǎn)品做小，但效果不佳，最后加了兩個輪子實現(xiàn)了便攜移動的功能。但實際上在初始需求描述的基礎(chǔ)上繼續(xù)分析，是可以定義出“產(chǎn)品安裝4個移動輪，實現(xiàn)推行”這樣的特性需求的，再往下如何在產(chǎn)品上安裝4個輪子，大小、規(guī)格、位置的定義是系統(tǒng)需求的定義。按照這個邏輯，一個客戶訴求（初始需求）可能會衍生出多個特性、系統(tǒng)需求，只有逐一地向下分解和分析，才能得到更全面、更有價值的產(chǎn)品需求。這個傳遞過程一來可以幫助我們清晰完整的定義產(chǎn)品，二來也可以把最初的初始需求與最后的產(chǎn)品設(shè)計元素建立起一一對應(yīng)關(guān)系，更有助于過程中對需求的跟蹤、評審和驗收管理。
Q2：如何減少需求變更？
問：需求變更較多，比例較大，如何減少需求變更，并進行有效的變更管理？
答：如何減少需求變更這個話題一定要從變更的源頭上談起，不同的變更原因有不同的改進辦法，追本溯源，一般一起大量需求變更現(xiàn)場的產(chǎn)生不外乎兩個原因：
1．需求定義不足、漏洞百出，后期當然要增加對所遺漏定義的需求。
解決辦法:首先就是項目概念階段就把需求定義全面，具體做法可以參考上一個問題中所述的解決辦法；其次就是為需求定義的角色（市場或產(chǎn)品經(jīng)理）分配需求穩(wěn)定度的指標，在項目過程的不同階段，定義出允許需求變更的類別和范圍是什么，超出范圍的變更一旦執(zhí)行，就要反饋到需求定義角色的績效中，通過這種方法促使需求定義人員一開始就把需求定義工作做好。
2．需求定義不準，嚴謹度不足，導致后期經(jīng)常調(diào)整，比如需求中本來定義了“通過藍牙進行信息傳輸”的功能，但在開發(fā)進程中又提出客戶更希望通過“Wifi傳輸”,導致需求隨之變更。
解決辦法:類似這種現(xiàn)象，要么是需求定義過程缺陷或者人員能力問題，可以根據(jù)企業(yè)能力對需求開發(fā)與管理過程進行優(yōu)化，并對需求分析人員能力進行提升；要么就是需求定義人員的態(tài)度問題，因為變更很簡單，沒有約束，那為什么要花很大心思在前面做那么多功課呢？反正錯了可以改。如果是這種原因，就必須制定行之有效的措施加以改進和糾正：
第一，改進變更申請流程，所有申請需求變更的來源必須經(jīng)過主管領(lǐng)導的審核和批準才能提交到項目組，從源頭上正視變更這件事，告訴所有人這是一件很嚴肅的事情；
第二，嚴格按照變更流程執(zhí)行，進行充分的變更影響分析（時間延期、成本增加、質(zhì)量風險，產(chǎn)生的浪費等），把這些數(shù)據(jù)都反饋給變更申請者，如果執(zhí)行變更，申請者就需要對上述的變化負責。事實經(jīng)驗說明，一旦對變更進行了充分的數(shù)據(jù)分析，再把數(shù)據(jù)反饋給變更申請者，很多變更就會取消，因為大家不愿意接受大的變化、影響或者風險。之所以原來肆無忌憚，是因為變更申請者和項目團隊都沒有認真分析過變更影響，都以為任何變更都很簡單。所以數(shù)據(jù)分析很重要；
第三，建立變更控制委員會（CCB），變更交由CCB裁決，同步按照第一點的要求進行記錄和統(tǒng)計變更原因，影響變更責任者績效。
通過以上三個措施改進可以大幅減少無效的變更，同時可以促使上游（需求分析和需求定義）過程做的更加精確。
同時也要注意，需求變更的目的是把產(chǎn)品做好，所以不要認為有變更就一定是錯的，因為即使你再牛，也不可能一開始就把所有需求都百分百定義全面和準確，只是通過以上方法盡可能地讓這個數(shù)據(jù)逼近100%，剩余的按照變更流程正常執(zhí)行即可。
Q3：需求管理過程中，如何減少“扯皮”現(xiàn)象？
問：在實際執(zhí)行中，困難在于需求的多頭管理和下發(fā)，出問題的時候互相推責任。怎樣能夠解決這些問題，實現(xiàn)有效的需求管理？
答：產(chǎn)品需求從“初始需求、原始需求、特性需求、系統(tǒng)需求”幾個過程逐級向下分解，在系統(tǒng)需求層面，把每個需求點分配給不同的開發(fā)者，并通過需求跟蹤矩陣進行實時的跟蹤與驗收，每個階段評審都需要對需求的滿足度進行評估，而不是等到產(chǎn)品驗收時才返回來講說這個需求沒滿足，那個需求沒滿足，這個時候“扯皮”現(xiàn)象就會屢禁不止。所以總結(jié)下來做到以下三點，可很大程度上緩解上述問題：
1.需求細化到系統(tǒng)設(shè)計規(guī)格，可以落實到具體責任人；
2.建立需求跟蹤矩陣進行需求跟蹤；
3.每個階段實施驗收，未滿足的需求當下分析責任。
Q4：產(chǎn)品定義中如何融入客戶需求與用戶需求？
問：客戶需求與用戶需求的區(qū)別？在產(chǎn)品定義中如何將二者的需求進行合理融入？
答：用戶一般是指產(chǎn)品的最終使用者，客戶一般是指品牌商、運營商、代理商等產(chǎn)品鏈中與產(chǎn)品運營相關(guān)的機構(gòu)或個人。通常來講，廣義的客戶包含了終端用戶，產(chǎn)品本質(zhì)上是要滿足終端用戶的需求，唯有如此，產(chǎn)品才具備價值，才能讓產(chǎn)品運作的整個鏈條獲得利益。從這個角度來看，我們和客戶的立場是一致的，用戶需求分析時更多的考慮產(chǎn)品包需求中的價值需求與實際產(chǎn)品需求，客戶需求分析時更多的考慮外圍需求。但往往用戶期望價格更便宜，客戶期望能夠多賺錢，所以要賣的貴一些，這時出現(xiàn)的用戶需求與客戶需求的沖突，實際上是一個商業(yè)運作和平衡的問題。平衡這個問題既要考慮用戶與客戶的利益，還要考慮自身的品牌價值以及客戶的粘性等諸多因素。建議可以在產(chǎn)品需求定義中，單獨對客戶的需求進行說明定義，重點考慮價格、利潤、維護、運輸、安裝和服務(wù)、以及品牌合作等方面，以確保產(chǎn)品的商業(yè)運作符合客戶的基本需求。
產(chǎn)品定義的目的是確保產(chǎn)品是滿足開發(fā)者、客戶、用戶及其他利益相關(guān)者的利益訴求，所以產(chǎn)品定義過程實際上是在做需求平衡的工作，核心思想就是每個利益相關(guān)者都能夠獲得自己的價值和利益。
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