消費是在不同的企業或行業中流水消費的，消費不是獨立的。所消費的產業上下業務鏈之間有不同的控制能力，在這幾種行業中間設計一種信用工具降低客戶每次消費的使用成本（如某酒商會員），還可以整合企業進入經銷商的控制體系，減少中間交易環節，提升競爭優勢，同樣做到盈利。
這種盈利模式，一般是具有相同消費需求和能力的人，促使其在不同的服務項目或者服務平臺上消費。此外，發起人或者參與者基本是在投入不變的情況下，收入增加。其建立的共同基礎便是不同業務之間存在一致的交換價值。
產業互動盈利模式，是指在原來業務陷入困境或者難以提升的時候，跳出原來的一般性思路，找到新的盈利點。通過把一些與經營范圍相關的業務拉到自己的經營流程中來，以結盟的方式達成客戶共享、資源共贏的目的。這種方式可以達到保值和增值的目的，結盟成員之間的利益協商與分配會一定程度上避免業務貶值！
值得注意的是，產業互動區別于企業多元化發展路徑。兩者看似目的相同，但其過程卻是截然相反。企業多元化講究的是企業自主實質控制或投資業務。產業互動則是具有利益共享的其他企業或資源。
案例分享：臨沂順和酒行資源整合
1、神奇的“順和萬卡通”
有6年的歷史的順和酒行是山東酒行業第一家成功上市企業，在如今的行業環境下，敢于逆勢擴張的酒類連鎖企業并不多，因為他們大多面臨著盈利模式的問題。在前幾年，這些酒類連鎖門店的作用更多地在于形象展示，利潤主要來自看不見的團購。限制“三公消費”的政策一落地，團購銷量便應聲下跌。沒了團購，哪里去尋找銷量？
于是順和酒業董事長馬龍剛開始尋找團購，商超、煙酒店、餐廳店等傳統渠道以外的資源。這些資源看似和酒行業關系不大，如健身會館、汽車4S店、高爾夫俱樂部等會員制的服務機構。馬龍剛認為，“這些正是我的目標消費群體聚集的地方。”，并將這些場所視為白酒目標消費群體的“生活圈”。
一次偶然的機會，馬龍剛發現可以通過資源交換的方式切入這個生活圈。當時他受朋友邀請到一家健身會館打球，結識了會館的老板。得知這個會館只向會員開放后，他向這個老板提出一項誘人的建議：“我給你帶來100個新會員怎么樣？”
最終的結果是，健身會館給馬龍剛100張價值1000元的印上“順和酒行”的會員卡，并在健身會館提供場地作為順和酒行的形象展示柜臺；馬龍剛則給健身會館100箱價值1200元的酒水，供他們作為會員禮品或招待使用。
這次的合作讓馬龍剛嘗到了甜頭：健身會館的會員卡可以拿來回饋順和酒業行會員，館內的展示柜還能帶動一些酒水銷售。會館也得到實惠：100個新會員以及他們轉介紹來的朋友正好也都是會館的目標人群，而用酒水作為禮品招攬其他新會員效果也不錯。
用類似的方式，馬龍剛還植入汽車4S店的車友會活動、房地產公司的客戶答謝會、高爾夫俱樂部……在一次次的地面活動中，順和酒行獲得了與目標消費者直接交流溝通的機會，自己的會員數量也隨之增長。
如果說生活圈是被其他酒商忽略的資源，“順和萬通卡”則是順和酒行做的一件其他酒商即使想到，也未必能做的事。借用順和酒行母公司其他產業的資源，馬龍剛將萬通卡在臨沂落地的同時，掛上“順和”之名，并打通山東高速ETC支持功能，使“順和萬通卡”成為一張集店面支付、順和酒行會員及山東高速ETC功能于一身的多功能金融卡。
2、打造同城酒水配送
作為酒類連鎖的后起之秀，想要后來居上，順和酒行希望在變化中尋找突破之道。
在近一兩年白酒行業開始下行的趨勢中，馬龍剛認為需求本身發生了一些變化：消費者從以前的拼酒量，慢慢轉變為重質不重量；同時，消費者變得更加理性，希望性價比更高的產品，而不像以前一樣，“越貴越有面子”。
在山東，餐飲終端的酒水加價率通常高到100%，價格遠高于超市和煙酒店；而且餐飲店大多謝絕自帶酒水。但是當“面子”需求逐漸被理性消費替代時，餐飲店不得不面臨更多的自帶酒水——同時由于餐飲消費也在下降，餐飲店拒絕自帶酒水時也不再底氣十足。
如此情況之下，馬龍剛想把酒送到餐飲店。馬龍剛在線上的“酒到家”網站以及電話客服接受顧客訂單，借助密集在城區的60家順和酒行進行配送，承諾29分鐘之內送酒到家，這個配送范圍包括餐飲店，也就是限時做同城酒水配送。
但萬事開頭難，很多餐飲店不接受這樣的做法，甚至抵制。很多餐飲店直接拒絕配送人員進店。但馬龍剛卻始終堅持。他認準三個方面：第一，凡事對消費者有利的事情，我都會堅持；第二，歷史的發展趨勢不可逆轉，你不做，別人也會來做；第三，你燒你的菜，我賣我的酒。到現在為止，1/3的餐飲店愿意配送進店，1/3的仍然不合作，1/3的同意直接入駐他們的酒專柜。只有10%-20%的餐飲店依然不合作。于是順和酒行在做到同城配送的同時，順便還有機會進駐一部分餐飲店，在店內售賣平價酒水，將餐飲終端資源直接轉化為自己的零售終端。未來馬龍剛還有更大的計劃。他的下一步是“三進”：“進社區、進鄉鎮、進超市”，滿足老百姓日常消費的需求。
區域市場中事件的運作是很多人忽略的。我們在當地，經銷商團隊一般都比較弱，以前經銷商也基本上沒有市場部。順和酒行原來也沒有市場部的，后來勉勉強強組建了一個市場部也只有兩個人，但明顯是做不了事件這個事情的。但他用最簡單的事件來做活動：面向整個臨沂免費培訓新媒體營銷。這是一個最簡單的事件，因為這個事件不需要動腦子也不需要整合太多的資源。這種培訓現在已經做了好幾屆了，第一屆的時候就來了300多個人，一坐坐一整天。經過一整天的共同培訓，再加上晚上的一頓飯，大家都成為朋友，弱關系就變成了強關系。
此外，順和酒行還通過體驗把強關系變成自組織社區呢？
順和酒行在線下的體驗中心做了很多工作，包括從組織旅游到開PARTY，到大家都很熟悉的品鑒會等等。而且結合了市工商聯的關系。在市級工商聯做了十幾場活動，這十幾場活動圍繞各種各樣的體驗展開。通過這樣的活動，又能結識更多的人，整合更多地資源，實現產業互動盈利。
案例分享：酒店老板的整合之路
江蘇有一家主營海鮮的酒店老板，酒店開業后不久，老板就認為：應該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失,酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢？很多人說應該進行服務整合,于是酒店就下大決心、花大力氣進行服務整合。
酒店根據相關的市場調研結果，即各種客戶（經常客戶，家庭客戶，公司員工）都要求優惠活動，進行了意見全部接受，開始改則。不過,結果大大出乎人們的意料：剛開始,人數和翻臺率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久,來的人卻逐漸少了,整個酒店面臨著巨大虧損。
本來是為了盡量滿足消費者的需求，增加客流量，增加盈利，結果現在酒店面臨尷尬境地,消費者“得寸進尺”,胃口越來越大。酒店又進行了消費者滿意度調查,結果,這次消費者滿意度只有以前的一半了。最后，酒店老板不得不請專業人士幫忙。
專業人士告訴該酒店老板，任何整合的前提是整合者手中要有一個核心資源，也就是酒店拿什么來整合。服務行業的整合者，手中一定要有足夠的領袖人流量。而提高人流量的關鍵就是把事情往大里做，做到在一定區域內成為一個事件或現象就可以。
這需要圍繞酒店研究與酒店有關的整個價值鏈。這個價值鏈就象是一棵樹，從酒店的關鍵目標——領袖人流，這是酒店的利潤來源——然后逐漸往外延伸,每一條分支分權都是一個生成過程，也就是所謂的“價值鏈規劃樹”。然后找出這些價值鏈上的關鍵點——人。比如，要利用旅游公司的人，就搞定導游和線路的決策人員就可以了。企業可以把資源投在這些“人”身上,通過撬動關鍵環節,從而撬動整個環節上的人流。企業把所有有關的價值鏈識別出來，并進行篩選，最終實現全面覆蓋。后來，該酒店老板通過上述做法，首先整合自身所擁有的社會資源，再到相關朋友以及資源中的其他相關產業，酒店規模越做越大。
通過以上案例的分析，我們可以看出產業互動盈利模式成立時需要幾個前提條件。
第一：利益前提。不管是業務結構如單一產業還是多產業集成，流程、規范、結盟成員條件要求、結盟后經營過程必須按規定給客戶的利益實質、利益實現與利益再分配等等；
第二：過程協商。要實現產業互動盈利，首先要給自己的業務進行定位，看看互動的雙方或者多方能不能整合在一起，有沒有整合的可能性。其次，在整合之初，便要以文字或其他具有約束力的形式進行相關約束，制定好游戲規則。在達成共同利益的道路之上，雙方或者多方必須協商確定統一的形象和關鍵訴求點，如何進行統一宣傳。最后，便是利益的結算方式等。
第三：控制成本。產業互動的成本包括風險成本和隱性成本，風險成本包含隱私、泄密等，隱形成本則包含提供的附加值。雙方必須在互動之前做好規劃，最終確定利益分配。
來源：中華營銷培訓網
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