創(chuàng)新是企業(yè)業(yè)務增長、業(yè)績提高和估值提升的核心推動因素。因而，隨著全球化打破曾經(jīng)阻止公司實現(xiàn)全部潛力的地域界限和市場障礙，公司的創(chuàng)新能力，即借助公司員工、合作伙伴、客戶、供應商和其他各方的創(chuàng)新增值思維，成為名至實歸的時尚話題大行其道。

    在創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)揮重要作用的公司內(nèi)進行創(chuàng)新，所經(jīng)歷的挫折要遠比所想像的大。而模仿最成功的創(chuàng)新實踐者的做法，似乎效果也不好。保持創(chuàng)新勢頭，創(chuàng)造大規(guī)模的真實價值的持續(xù)創(chuàng)新，唯一能夠創(chuàng)造重大財務影響的創(chuàng)新就更難。

    對于播撒和培育創(chuàng)新**，并沒有最佳實踐的解決方法。很多領(lǐng)導偏好的結(jié)構(gòu)和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管都認為員工和公司文化是創(chuàng)新最重要的推動因素。

    經(jīng)驗證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創(chuàng)新型組織奠定基礎(chǔ)。首先，要正式將創(chuàng)新工作納入高管層的戰(zhàn)略管理議程中。通過這個方式，創(chuàng)新不僅得到提倡，而且還受到管理、監(jiān)督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。其次，高管應該更好地利用現(xiàn)有的人才開展創(chuàng)新工作，要創(chuàng)造環(huán)境，讓動態(tài)的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)生根發(fā)芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。最后，應該采取明確措施，培養(yǎng)以員工信任為基礎(chǔ)的創(chuàng)新環(huán)境。在這樣的文化中，員工知道自己的創(chuàng)意是得到重視的，員工也相信表達創(chuàng)意是被鼓勵的行為，并能與他們的經(jīng)理們共同管理風險。這樣的環(huán)境要比物質(zhì)激勵更能夠讓創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展。

    可以采取的措施很多。但是由于時間和手段有限，加上經(jīng)常面臨短期業(yè)績的壓力，開展創(chuàng)新時不利用現(xiàn)有資源和人才是不可取的做法。這三個基本措施是很實際的著手點，尤其在最重要的環(huán)節(jié)：人才，提高公司促進和維持創(chuàng)新工作的成功機會。

    雖然很多公司表示創(chuàng)新是重要的增長因素，但很少明確領(lǐng)導和管理創(chuàng)新工作。只有在需要時才不定期地管理創(chuàng)新工作。應將創(chuàng)新工作作為管理層議程的一部分加以管理。如果一項工作不屬于公司核心流程，不屬于領(lǐng)導的戰(zhàn)略議程，不能成為領(lǐng)導行為的一部分，它怎么可能成為公司的首要任務？在一部分公司，增長和創(chuàng)新都不屬于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，戰(zhàn)略規(guī)劃流程只關(guān)心預算和預測工作。而在另一部分公司，創(chuàng)新已經(jīng)完全納入公司戰(zhàn)略。不過，公司高管對所做的創(chuàng)新決定較有信心，表示他們已經(jīng)實施措施，保護創(chuàng)新成果，確保有合適人才來管理創(chuàng)新。

    領(lǐng)導力是創(chuàng)新業(yè)績最好的指標。與其他任何由上至下的措施一樣，領(lǐng)導的行為對員工有很大影響。創(chuàng)新從本質(zhì)上和變革緊密相聯(lián)，需要從實現(xiàn)短期業(yè)績目標的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創(chuàng)新工作可能需要管理層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。鼓勵創(chuàng)新行為的前兩大促進因素是鼓勵和保護創(chuàng)新的強有力的領(lǐng)導，以及愿意花時間積極管理和推動創(chuàng)新的高管。事實上，對創(chuàng)新工作敷衍了事，只說不做是最常見的創(chuàng)新殺手。排在第二位的原因是，高管不能以身作則，不敢冒險，不樂于接受新創(chuàng)意。僅鼓勵短期業(yè)績，始終害怕失敗也是最大的創(chuàng)新殺手之一。

    讓公司領(lǐng)導對鼓勵創(chuàng)新負起責任是關(guān)鍵。負責創(chuàng)新工作，應在業(yè)績評估中，專門為創(chuàng)新制定正式的目標指標。這樣才更有可能將創(chuàng)新工作視為增長的主要動因之一，作為領(lǐng)導小組的一部分或通過創(chuàng)新委員會對創(chuàng)新進行正式管理，或從過去的失敗中汲取經(jīng)驗教訓。

    如果大多數(shù)高管不積極鼓勵創(chuàng)新工作，也沒有在創(chuàng)新行為上起到示范作用。他們就不能夠給予員工創(chuàng)新所需的支持。因此只能采取一些其他實用的方法，促進創(chuàng)新工作的開展。

    定義能夠推動增長和幫助完成戰(zhàn)略目標的創(chuàng)新工作。要求員工在收集客戶意見、交付服務或者客戶體驗上開展大幅創(chuàng)新時，其實也在向員工宣布所期待的創(chuàng)新類型。如果沒有這樣的指導原則，員工只會提出小幅創(chuàng)新，經(jīng)常是些人們熟悉的點子。

    將創(chuàng)新納入定期領(lǐng)導會議的議程中。我們在領(lǐng)先的創(chuàng)新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創(chuàng)新工作價值管理的重要信息。設(shè)置創(chuàng)新的業(yè)績指標和目標。公司領(lǐng)導應該思考兩種類型的指標：財務指標和行為指標。哪個指標會對員工的工作方式造成最大影響？公司領(lǐng)導還設(shè)置指標，改變員工根深蒂固的行為，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，不要在自己部門進行創(chuàng)新的病態(tài)。

    總之，進行創(chuàng)新決策的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰(zhàn)略類型，誰來負責后續(xù)項目，如何將項目成果商業(yè)化。很少有人把時間花在設(shè)定創(chuàng)新目標、指標和預算上。這很能說明問題，因為那些已有創(chuàng)新目標和指標的公司的高管對所做的決策更有信心。

楊陽文章出處：管理吧

楊陽[中華講師網(wǎng)高級講師]https://yangyang.jiangshi.org/