增進傾聽技巧
一家大型消費品公司的高級主管在某個重要的開發中市場發現了一個大膽的合作機會，想要盡快采取行動，以搶先競爭對手。領導團隊在會議上談到了這個議題，該公司的首席執行官注意到這名頗受信任的高級主管態度十分雀躍而堅定，對于此一合作案改變整體局勢的潛力，提供了扎實的數據基礎，深具說服力。
舉例來說，我記得有一次，某家大型工業公司的首席營銷官（CMO）和一群工程師開會，當時有一項新產品推出的業績一敗涂地，首席營銷官十分關切，而這群工程師也百思不得其解；該公司長久以來是由產品開發能力強的工程師所主導，一起開會的這群工程師當中也不乏杰出之輩。首席營銷官和我在會議上談到這項產品的技術面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產品十分獨特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術名詞，但他們很快表達出為何會如此雀躍的原因——這項產品似乎不只比市場上同級產品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。
首席運營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態度尊敬地問這群工程師一個引導性問題：“所以頭三個月我們的銷量不如你們當初預期是嗎？”
“嗯，老實說，我們連一個都沒賣出！”該工程團隊領導人表示，“我們以為這項產品會改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”
停頓了一下，確定工程師把話說完后，首席運營官說：“看來你們真的認為這是一項很棒的產品，也說服了我們兩個人，客戶應該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產品質量的問題，那么對于這項產品，客戶對你們表達了哪些其他看法呢？”
工程師說：“我們沒有跟客戶談。”
一聽此話，首席運營官臉色發白。隨著對話進展，我們得知該產品是在封閉式環境下開發出來的，工程師假設產品優點應不言自明。“但或許實際并非如此”，團隊領導人表示，“可能我們應該得多努力推銷才是，可能對于了解不多的人來說，這項產品的優點不是這么顯而易見。”
那名工程師的話真是一針見血。那項裝置本身沒有問題，但客戶對于轉用未經測試的新產品都很謹慎，而公司銷售團隊兜售的規格也未能打動客戶。在意識到這點后，工程師開始打電話給客戶的工程師團隊（這也是這群工程師自己建議的做法），結果就陸陸續續收到訂單。
要是當初首席運營官是自己研究這個問題，她可能會懷疑是產品本身不好。但在仔細傾聽并問了幾個針對性的后續問題后，這名首席運營官協助工程師想出更好的解決辦法。她在過程當中沒有打斷工程師的意見，也沒有滔滔不絕講述什么是好的營銷技巧，或藐視工程師的作法；反而，她以尊敬的態度傾聽，并提出針對性問題。最后，這項產品確實為公司大大改變了競爭局勢。
有一點特別要提出來的是，態度尊敬并不代表這名首席營銷官避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會經常問問題，以挖掘出所需信息，協助對方做出更好決策。對話要達成的目標，就是能夠自由開放地交流信息和想法。
美國中央情報局前副局長約翰?麥克勞林（JohnMcLaughlin）曾經告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個很困難決定時，他總會以這個問句結束他和同仁之間的對話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的…因為我不想你們離開這個房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況。”問這個問題，麥克勞林傳達出他對于同仁有備而來的期望，每件事情要攤在陽光下的要求，以及他對同仁必須表達之意見的真實尊重。
我只聽到他對預算的關切，就一點也不浪費時間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說：“要處理您的成本問題有幾個方式”，接著就滔滔不絕地闡述我認為精簡他們公司業務的絕佳建議。那名高級主管安靜地聽著——而且很專注，至少看起來是如此，不過他除了不時把頭偏向一邊，動也不動。然后，我一邊賣力演說，一邊有點惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過了一抹幾乎是難以察覺的笑意。
那名高級主管對我的看法無動于衷，已經讓我有點不高興了，而那張像是兩個男學生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無可忍，我就停止說話，問那張紙上寫什么。
那名高級主管點頭向他同事說：“給他看”。
他同事伸過桌面，把紙條遞給我。上面寫著說：“真搞不懂這老兄在說什么？”
還好我能看出當下的幽默，意識到自己之前的愚蠢，放任自己的個人意識阻礙了傾聽。要是我當初能更用心聽、更深入詢問，我就會知道那名高級主管真正關切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒有保持安靜，以致于無法傾聽，導致錯上加錯。慶幸的是，那名高級主管下一次還愿意和我開會。
要抑制說話的沖動并不容易，但伴隨著耐心和練習，你可以學會控制那股沖動，選擇在適當的時機加入，改善對話的質量和效能。有些人天生就知道如何在“表達”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時打斷，何時保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時問問題打斷的必要性，以將對話導回正軌或加快進行。不過他建議主管不要太過匆忙——畢竟如果事情已經提報到你的層級，就說明可能值得你花點時間。
隨著你保持靜默的能力增強，就可以開始更有效地運用沉默。例如某家工業公司的首席執行官在與銷售團隊開會時，會體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發表意見，說明銷售團隊主管所建議的獎勵計劃細節。資淺同仁運用那個時段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家（也包括團隊主管）意識到該方案需要大幅調整。該名首席執行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，最終產生了更好的解決辦法。
保持靜默也讓我們有更多機會觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。之前提到那家醫療機構的首席運營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護士主管交談，這名護士主管平時口才很好，但那次卻不斷回述重復說過的話。首席運營官從這些線索意識到事情有點不對勁，在一個停頓片刻，他溫和地問了一個問題，讓護士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對？”這讓護士主管松了一口氣，接著就坦誠真正困擾她的問題。
但有時韋弗會突然停止；他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。
韋弗的自傳名為《學無止盡藝無涯》。這個充滿禪意的哲學可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因為它完美描述了良好傾聽的一個重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準備好挑戰長久以來為人所尊重的假設。
許多主管在當傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設，開放心胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發現，只要帶著尊敬對方的態度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經歷更深一層的心態轉換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發掘“我們必須從這次對話中學到什么才能讓自己變得更聰明。”許多優秀的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。
當然這樣的傾向是人的天性2。因此主管們要費點心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美國教育部長鄧肯就是這樣的傾聽者。他認為如果身邊有個性很強、會挑戰他想法、質疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進步。在會議上，他確保每個人都發言，不準任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領導，他試著向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀點或共同的想法，而是共同的行動，他希望團隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。
我發現鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設，以觀察他的團隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協助所有資深高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現在假設客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰略會有何改變?如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經來到假設層面，大家可以毫無風險的挑戰任何假設，創意就會源源不絕的涌現。
在一家準備擴大合并活動的企業里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現金，也不乏投資機會，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經好一段時間沒有并購了）。在與合并團隊及業務開發主管開會時，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設你們這個團隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能?我們需要哪些技能與戰略?”
這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，最后產生優良的結果，包括增聘新團隊成員，新成員可以提供集團在完成下一年度若干數十億元合并案所必需的新技能。
在我職業生涯中，我發現相較于一般人或不良聽眾，好的傾聽者更能夠根據完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優秀的領導。只要我們能尊重談話的對象，保持安靜讓他們暢所欲言，并開放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實，我們每一個人都可以開發這個重要的技巧。
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