楊陽：如何打造一個穩定的技術團隊
楊陽
“羅馬軍團是人類歷史上最具機動性的部隊。他們由8個人組成一個最小單位的戰斗組，而8個剛好是當時一個帳篷可以容納的人數。”這是Twitter的SVPChrisFry在談到穩定的團隊建設時所提到的例子。
Fry先后在Salesforce和Twitter擔任要職，他深刻認識到團隊建設的重要性。“依靠羅馬軍團特有的組織架構，羅馬帝國主導歷史500年，雄霸歐洲大陸。而如果你能使用好類似的架構，世界也會在你的掌控中。”
Fry進一步解釋道：“當你手下的工程師發展到40個，你就該在心中敲響警鐘了。公司還小的時候，員工們都在同一個辦公室里工作，一切運轉正常。可隨著公司的成長，問題就一個接一個地來了。這時候你該使出看家的工程管理本領，運用模式化的系統來管理你的團隊。這樣，隨著企業的擴展，生產效率才不會降低。”
有著認知科學博士學位的Fry一直在思考如何才能使團隊成員有良好的互動，以達到最高的團隊工作效率。他在FirstRound最新一次的CTO峰會上分享了“構建高效工程團隊”的秘訣：
先建好隊伍，再分派任務
保持團隊成員在一起工作
模式化的工作，而不依賴個人
建立短而規律的出貨周期
（一）何為穩定的團隊
Fry十分肯定團隊穩定的重要性，但穩定性不代表一成不變，它包括了應對突變、合理分配任務等多個方面，目的都是為了讓團隊發揮最大能量。
Fry入主Twitter工程部時就強調過團隊面臨的一大基礎性難題：世界各地發生的事是很難事先預料的。比方說，“超級碗”期間，Twitter每秒新增消息可達百萬條。再比如說，去年，一部電影登陸日本院線并廣受好評，Twitter上關于這部電影的推文數量立馬暴增。這類突發情況是無法事先預料到的，但得益于Fry對組織結構的改善，Twitter一次次地渡過難關。
Fry說，大多數科技公司（包括Twitter）剛起步時，每個員工都會被分配到一些工作，但這都是被動進行的，項目來了，成員才會被快速地集結起來，這讓作為管理者的你形成了一個在短期里快速分配人手的習慣。在公司發展早期，這或許是好的，但長久來看，則需要改變這一習慣。
因為，在公司達到一定規模以后，會出現兩件事：
1）會有太多人在同一時間為不止一個團隊工作，導致戰線拉得太長；
2）作為分配人員的領導，你已經成為了信息的瓶頸，待處理的事物越來越多，沒有時間讓你慢下來去一一解決一些小問題，同時，你發現自己已沒有能力再去考慮創新這件事了。
“要解決這兩個問題，唯一的方法是創建一個穩定的團隊。在美國，我們強調個體的表現，但我覺得優秀的小團隊更有價值。”
“當人們協同合作時，會創造出超乎想象的共同輸出。”
“作為一個管理者，你的重點應該首先在于創建出有良好化學反應的、能把事情做好的團隊。然后再考慮分配什么任務給他們。”
Fry觀察到，一些管理人員在有新的項目出現時，只是單純地把一個個人名快速地填寫到Excel表格里，但這不可避免地造成了上下級在匯報方面的混亂，浪費了大量時間，因為員工不停地在為不同領導工作，而且需要適應新的環境、新的團隊。Fry認為必須改變這一狀況。
（二）如何讓團隊高效運轉
Fry認為，保持相對固定的團隊成員有利于建立信任，促進良好的溝通，并保證團隊的高效運轉。“想象一下，你得解決一個難題，但與你共事的都是陌生人，這會有多難。但如果你認識這些人，你曾與他們共事過，你了解他們的長處和能力，并信任他們的話，那你肯定會工作得更加得心應手。”
“好的團隊，不僅可以很好地協同工作，還能彼此互相學習。”
若要整個團隊的運作達到行云流水的境界，Fry建議在至少半年（最好是一年）的時間里保持團隊成員固定不變。這在一個全新的公司里可能不太現實，可一旦工程師團隊規模達到40人，這會非常重要，因為這樣做可以讓團隊里的人互相增強實力。
建立人員構成相對穩定的團隊，同時也是在保護員工。Fry曾見到不少創業公司過度使用他們的員工。“你的數據中心的利用率可以達到100％嗎？不，不行，甚至80％或90％都不大可能。但有些公司卻希望可以讓他們員工的利用率達到100%。這只能是一條損耗員工、拖垮公司的不歸路。“
在Fry看來，你應該關注的是員工有多少生產能力，并依此將他們分組，利用協同工作來使團隊的生產效率最大化。如果只有一個人在做所有的工作，而其他人只是坐在那里看的話，這樣的團隊永遠不能發揮出最佳的實力。同樣地，一個勤奮的團隊也可能被一個不合作的成員給拖了后腿。“確保每個人都有相當的并且合理的工作量，才是好的工作方式。”
“問題來了，你可以放心地把它交出去，因為你的團隊可以自行想出解決方案，并執行下去。如果你能做到這一點，這就是作為領導者的最高境界。”
除了上述幾點，Fry建立強大團隊的策略還包括：
·讓團隊成員坐下在一起討論：當工作不順利時，這是一個最有效的辦法。對一個大的全球性的團隊來說，這顯然很困難，可如果你的公司還在成長階段，這可是一個關鍵。
·指定好負責人：需要選定一個合適的，擅于溝通的人來負責帶領團隊。他能夠鼓勵團隊其他人，并隨時通報進展。
·明確任務：每個團隊的成員都應該明確他們團隊的目標以及自身的重要性。這是讓員工有工作動力的唯一途徑。
·明確自己的角色：如果團隊表現良好，你作為一位高管，須要確保他們能得到所需的全部資源。
很多創業者都很難放手，但要充分利用你的團隊，你需要給他們足夠的尊重，讓他們有機會學會自我糾正。衡量一個團隊是否穩定的標準是：當它遇到困難時，會重新組織，召開緊急檢討會議，并及時做出調整。
“常常有這樣的情況：一個人跳槽了，相關的數據和信息也跟著走了。我們的目標應該是多一個或者少一個人都不會對工作有任何影響。而這只有人們共享知識，緊密合作了足夠長的時間才能實現。”
（三）模式化的運作
“模式化是擴展規模的關鍵。”
“當強的小團隊（而非個人）成為公司的基本單元，你就可以更快地建立并分配權限，然后去做那比較有創造性的事情了。”
第一定律：好的團隊模式應該是多功能型的。
在Twitter早期發展無線戰略時，整個無線團隊都是工程師，他們簡單的分成兩個部門，一些人負責Android的開發，另一些人負責iOS。可每當公司想增加個什么功能，項目到了這兩個部門手里，進展就會變得像老牛拉破車一樣緩慢。這個問題在于，要增加一個新的功能，除了有工程師可以干活，還需要大量外部支持的配合：良好的設計，完善的產品管理以及合適的營銷戰略。
要解決這個問題，Fry首先要做的就是把自己的工程師訓練成跨平臺的無線專家。為此Twitter甚至收購了一家公司，用于這項培訓。這樣一來，再也沒有所謂的專家，人人都可以解決多方面的問題。
公司有了這些技術熟練的工程師之后，再把他們分配到各個小組去，每個小組有一個產品專家、一個設計師以及實現具體功能的工程師。每個工程師有對自己工作的控制權，同時他們也是該小組的核心支柱。因此，Twitter能夠不斷推出一批批高品質的無線新功能。而且由于工程師相互認識，他們之間的互相通信能保證團隊的開放性，使公司更有凝聚力。
這種模式化結構消除了對特定人的依賴。工程師有了更廣泛的技能，也不必再依賴于其他人的知識。而設計師和產品經理有了自己接口的工程師可以咨詢，也不必一直追著整個工程師團隊來詢問項目的進展了。這樣，團隊的每個人都明白自己項目的進展，這增強了團隊成員對工作的控制感。
（四）加快出貨周期
Fry剛加入Salesforce時，該公司的注意力都放在產品測試而非產品推出上。為了改變這一現狀，Fry的第一個動作就是重組工程部門，把當時40多個工程師分為若干靈活的小團隊。他使用里程碑式的進度規劃方法，縮短了測試周期。最終，該公司每四個月就可以推出一款新的數據驅動程序，同時工程師也增加到了600名。
兩年前Fry來到Twitter，肩負著讓Twitter快速增長的使命。他樂在其中。“當你處在公司快速增長的階段時，每天都會遇到新的問題和麻煩。我得考慮我要保留什么、改變什么。”
“你總是想要盡快縮短產品的開發周期。”
很快，他沿用在Salesforce時的理念，合理縮短了產品出貨周期。
“很多創業團隊都可以做到這一點，他們每周推出新版本，這公司發展初期尤其普遍。但是，隨著公司的成長，這變得越來越難，”Fry說：“很難保持開發者在時間上的一致性，凝聚力也沒有了，于是速度變慢了。”
這時，以小團隊為基本單元的組織架構的優勢就顯現出來了，這使得產品出貨周期可以得到保證。每個人都可以井井有條地工作著，deadline也可以被保證了，團隊的開發進程不會因為個人原因而耽擱。
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