金 · 斯科特（Kim Scott）選擇將自己的公司建立在一個非常簡單的理念之上：她希望自己的員工可以做到樂業互助，而自己的使命則是為員工打造一個理想的工作環境。她在自己的軟件創業公司中首次嘗試踐行這一理念。在 Google 公司長期擔任主任一職的斯科特一直在研究 Google 公司的領導如何打造讓員工樂在其中的寬松、彈性工作環境。
作為蘋果大學（Apple University）的教職員工，斯科特認識到蘋果公司所采取的方式和 Google 公司只是殊途同歸，兩家公司都致力于打造一個讓員工可以做自己擅長及熱愛的事情的工作環境。在整個職業生涯中，Scott 曾經帶領過各種各樣或是歡欣或是謹慎的團隊。斯科特的管理水平毋庸置疑，難能可貴的是她總是勇于承認自己所犯的錯誤。
好消息是現在已經成為了 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtric 等公司御用教練的斯科特在多年來一直試圖用盡量簡單的概念來闡述自己豐富的管理經驗，以便于其他管理者在實踐中使用。「在 Google 公司工作的時候我的好奇心會變得很重：創造如此優越的工作環境是否需要以構建出最好的商業模式作為前提？答案顯然不是。幸運的是，有些事情是我們任何人都可以做的，即便我們的公司尚未開始實現盈利。」
斯科特表示，對于一名上司而言，最重要的事情無疑是把注意力集中在指導上面：面對員工，他需要恰當地進行給予、索取以及鼓勵。指導在大多數情況下指的分別是贊揚的批評，也可以稱之為「反饋」，只是反饋一詞聽起來略顯尖銳，容易讓人掩耳相對。而指導則是我們每個人都翹首期盼的。
在最近的 First Round 首席執行官峰會上，斯科特分享了一套用于確保團隊成員獲得正確指導的簡單工具，她把這套工具稱為「徹底的直白」。
想要以實際行動來闡述何謂「徹底的直白」，斯科特分享了一個自己被上司批評的故事。「當時我才剛剛加入 Google 公司，我對 Google 的幾位創始人和 CEO 展示了 AdSense 所取得的成果。進入到房間以后我有點緊張，萬幸的是 AdSense 所取得的成績非常不俗。
當我們告知拉里（Larry）、埃里克（Eric）和謝爾蓋（Sergey）在過去數月之中有多少發布商加入到我們的 AdSense 服務時，埃里克幾乎從他的椅子上跳了起來。他迫不及待地詢問這些發布商究竟能為我們提供何種資源以便維持當時的成長步伐。看到各位與會人員的積極反應，我頓時對會議放松了警惕。」
但在會議開完以后，斯科特的上司謝麗爾 · 桑德伯格（Sheryl Sandberg）邀請斯科特一起去散步。她告知斯科特自己認為剛才的展示中有哪些事情做得不錯，還對 AdSense 團隊所取得的成績表示印象深刻，當時斯科特敏銳地察覺到話題的轉折點馬上就要出現了。最后她的上司說道：「你在會議上說了很多次『唔』。」聽到這個評價，斯科特在心中默念：「噢，這并非什么大問題。在團隊所取得的優異成績面前，誰還會關注我說了多少次『唔』呢？」
但斯科特的上司繼續就這個細節發表意見，她詢問斯科特之所以多次使用「唔」這個字眼，是否出于恐懼的心理？她甚至還建議斯科特向 Google 公司提出聘請演說教練的要求以便幫助自己改進這個缺點。但堅定認為這只是小問題的斯科特斷然回絕了上司的提議。最后謝麗爾對斯科特坦言：「斯科特，或許我剛才沒有把問題說得足夠直白，但相信你也非常清楚，每說三句話就說一次『唔』的表達習慣會令你的展示聽起來愚不可及。」
「我當時馬上就意識到了問題的嚴重性。」斯科特說道。
我們都在一種追求「善意」的文化中長大。「我們都希望自己的措辭可以盡量友善。批評的措辭聽起來或許并不那么友善，但我知道桑德伯格所做的一切都是為了我好。如果說她沒有選擇以直白的方式表述自己的意思，我會一直對她的建議加以回絕。我不會立定心腸處理這個問題，但這個缺點有一天會將我絆倒。」斯科特說道。事后斯科特開始向演說教練尋求幫助并很快將這個缺點克服掉了。在接下來數年的時間里，斯科特一直在研究究竟是哪些品質讓桑德伯格成為了一名優秀的上司。
上司向下屬指出他們在工作上所犯的錯誤似乎是一件理所當然的事情，但在現實生活中要做到這一點并不容易。
為了向團隊貫徹「徹底的直白」（這是一項重要但卻時常被忽略的技能），斯科特將這一理念分解成簡單的框架：她畫了一個具有四個象限的坐標圖，如果說縱軸所表示的是 「發自內心的關懷」，而橫軸表示的則是 「直接發起詰難」，那么你所需要的「徹底的直白」就處于坐標軸的右上方。
「我將縱軸稱為『在乎得要命』軸線。」斯科特說道，「謝樂爾對我如此直白的其中一部分原因在于她本人對我非常關心，她的所作所為已經表明了這一點：從邀請最近剛到紐約的我參加她的讀書會，到建議我請假照顧一位生病的親戚，桑德伯格對我的關懷并不僅僅表現在工作的事情上，她對我的關心非常真切，對團隊的其他成員也是一樣。真切的關懷使得一位優秀的上司在行事時可以入木三分，盡管這樣會惹怒團隊成員。」
斯科特的分析無疑是正確的，她將橫軸稱為「惹怒團隊成員的意愿」軸線。對于大多數人而言，惹怒身邊的人顯然是一件應該盡可能避免的事，簡單、直白的說話方式更加是一種無禮的舉措。但作為一位上司，你需要密切關注項目的進展并認清各類事項的好壞情況。
我堅定認為在下屬搞砸的時候對他們提出批評并不僅僅是你工作的其中一部分，這是作為上司的道德責任。
約翰 · 斯圖爾特 · 密爾（John Stuart Mill）曾經對此作過精妙絕倫的解釋。密爾說道：「不論是從智力還是在道德的角度上分析，人類之所以值得尊重，其根源在于他們所犯的錯誤都是可修正的。人類所有判斷的力量和價值全然有賴于其在出錯的時候可以被加以修正。」
斯科特對密爾的說法表示贊同，她說道：「在團隊成員出錯的時候你必須直白地告訴他們，否則他們的工作將一直難以達到要求。」
由此可知，「徹底的直白」是「發自內心的關懷」和「直接發起詰難」的結合產物。但在實際進行操作的時候情況又會變得怎么樣呢？斯科特創造了一組字母的縮寫以便人們可以更好地踐行這個理論。
在實際使用時，人們僅需記住 「HHIPP」 五個字母，「徹底的直白」具備以下 4 個屬性：有益性（helpful）、即時性（immediate）、親身性（in person，當內容為批評時應該在私底下進行，當內容為贊揚時應該在公眾場合進行）、以及非個人性（personalize）。斯科特認為最后的非個人性特質尤其值得注意：「我的上司并沒有說我非常愚蠢，她說的是頻繁使用『唔』的行為讓我看起來非常愚蠢，這兩者之間的區別非常重要。」
如果你認為這項工作對你而言過于繁瑣，你無疑是正確的。「徹底的直白」要求你顛覆「如果你要說的話聽起來并不友善，那么請別說出口」的傳統觀念。這類傳統觀念在你剛學會說話的時候就已經被深深地植入了你的大腦之中，想要顛覆它們并不容易。
但如果你關心的是這個艱難的顛覆是否物有所值，那么你僅需考慮你所擁有的所有選項——你需要認清圖形上的其他三個象限分別代表什么。
倘若你沒有選擇「徹底的直白」，那么你的次優選擇就是成為一個混蛋。
「現在，讓我來闡明自己的觀點吧。我非常討厭和混蛋共事，因此你不可以去追求次優選擇。」斯科特說道。如果你在沒有發自內心關懷的情況下選擇直接對團隊成員發起詰難，你將會掉入被斯科特稱為 「可憎的侵犯」（obnoxious aggression）的象限之內。處于這個象限的選擇最終并不能導致美滿結局的發生，但終歸也比不直接發起詰難的選項要好。
斯科特生動地在腦海中回憶起讓自己終生難忘的一位混蛋同事，這位同事所采取的風格恰好是「可憎的侵犯」，最終狀況變得非常糟糕。「當時他的顧問一直試圖挽回他的名聲。但不幸的是，他的顧問似乎沒有教導他如何發自內心地去關懷團隊的成員，而僅僅是讓他別再直接對他人發起詰難。」結果這位混蛋同事最終踏進了最糟糕的 「受操縱的偽善」（manipulative insincerity）象限當中。
「他并沒有選擇針對我們發起詰難的同時對我們表示關懷，而是從根本上放棄了發起劫難的方式，這使得情況變得尤為糟糕。他沒有采取先了解清楚團隊成員的想法然后尖銳地發起詰難的方式，而是選擇了一種討巧且鬼祟的做法。」斯科特表示，「例如，他會步入朋友的辦公室，撥通電話并讓他的朋友詢問另一位同事對他的看法，他會要求朋友對他就在房間的事情進行保密。」斯科特對此表示難以置信。
「絕大多數人在中學以后就不會再做這種幼稚的行為，這實在是太奇葩了。大部分管理誤區處于被我稱為 『破壞性的同理心』（ruinous empathy）的象限之中。」斯科特表示。
有時候斯科特自己也會陷入到「破壞性的同理心」這個象限當中，她認為自己在這一象限中經歷了職業生涯中最為糟糕的時刻。
「我曾經有一位下屬，他叫鮑勃（Bob），我非常喜歡他的為人。問題在于鮑勃在工作上的表現非常糟糕，每當鮑勃對自己的表現表現出擔憂時，我都會盡量地安撫他的情緒。但在一年之后，我意識到鮑勃的糟糕表現已經對整個團隊的表現產生了負面影響，甚至有可能導致團隊不能完成預期目標。因此，倘若我對鮑勃表現得過于』友善』，這對于在工作中表現優異的成員而言并不是一個公平的結果，我相信這對于鮑勃本人而言不會產生太大幫助。」
「為了照顧好鮑勃的感受，我在那十個月之中沒有對他發起過任何批評，但我最終還是面對面地解雇了鮑勃。這個結局并不完美，當我告知鮑勃結果的時候，他將椅子往后挪了挪，看著我并不斷地質問：『為什么你不早點告誡我呢？為什么從來就沒有人告訴過我呢？』」
斯科特意識到自己有負于鮑勃。實際上，在她的帶領下，整個團隊都有負于鮑勃。「我給他的贊賞和保證都是假的，我也從來都沒有問過鮑勃對自己的工作有什么想法，而僅僅是公然對他進行免責。最糟糕的情況是我沒有創造出一種人人都可以告訴鮑勃他在工作上有所欠缺的氛圍。」斯科特說道，「這并不是刻薄，這都是為了他好。」
這是斯科特擔任上司以來所犯的最大的一個錯誤，但很快斯科特便吸取了教訓。在這個經歷中，斯科特自己取得了進步，同時也避免了將來的下屬再受同樣的痛苦。在接下來數年的時間內，斯科特對自己的管理經驗進行了深度挖掘。她希望可以將自己的經驗整理成一套簡單的工具以供其他管理人員參考。斯科特認為，任何管理人員都可以依托下面 4 個關鍵要素去構建一個具有積極指導意義的工作環境：
再次聲明，日常指導的目標在于推進團隊踐行「徹底的直白」理念。斯科特鼓勵管理人員將上述象限圖片打印出來并放置在桌子附近，并向團隊成員解釋這張圖片到底意味著什么。「收集一些棍子，以一種顏色代表贊賞，另一種顏色表示批評，并讓團隊的成員在象限圖上標注與你的最近一次互動在他們心目中所處的位置。」斯科特說道，「他們對你所給的指導意見的清晰認識絕對會令你感到驚訝。」
「想要在下屬中打造出『徹底直白』的文化，關鍵在于打消他們對報復的顧慮。」斯科特表示。因此，除了消除明顯的政治行為和消極的侵犯行為以外，上司還需要避免扮演偽善的「中間人」的角色。斯科特也在這一點上吃過了虧，當時她試圖在兩個意見不合的成員之間進行調解。
在試圖實施曖昧的外交政策的同時，我創造了一種自己一直在竭力避免的有害政治環境。
倘若讓斯科特再來一遍，她在介入之前會首先讓兩位同事直接對沖突發表自己的見解。斯科特會在兩位當事人發表完自己的見解后才選擇介入，而且每次介入時兩位當事人必須同時在場。
「我曾經獲悉有一位領導者在面對兩位產生沖突的下屬時會選擇簡單地給他們提供最壞的解決方案，因為他根本就不希望了解沖突的內情。」斯科特說道，并表示自己傾向于采取相反的方式，「問題在于如果你沒有真誠地為兩位當事者提供合理的解決方案，那么沖突將會被你的團隊認定為是一個應該盡可能避免的東西，他們會停止相互詰難。在這種情形下，你所得到僅僅是一種消極的文化。因此，管理者應該竭盡所能且盡可能快地為沖突的雙方找出合理的解決方案。」
「如果你的下屬也是管理層，你應該盡可能確保每一位團隊成員都清楚他們可以對上司提出批評。」斯科特說道。但她強調這并不是鼓勵下屬無理地對上司進行詰難，相反，斯科特建議管理者通過一場簡單的跨級會議去踐行這項建議。「跨級會議」聽起來似乎過于強調層級關系，因此斯科特更愿意將這類會議稱為 「管理層指導會議」。
過程非常簡單：首先，向你的下屬管理層你將會在會議中讓他們直接進行報告。你需要避免讓他們對會議產生負面情緒，并使其清晰地認識到會議的目的是對他們進行幫扶。隨后你需要對報告的過程進行解釋，在解釋的過程中你需要再次強調會議的目的是為了幫助他們而不是為了追責。
「換而言之，我會在會議上告訴他們我所聽到的報告內容，但我會對具體的人員作匿名處理。這樣做的理由并不是希望刻意營造一種神秘感，而僅僅是希望盡可能地捕捉到有用的信息。」斯科特說道，「倘若團隊在面對上司的時候表現出有太多的事情難以啟齒，而且情況長久未能得到改善，那么我將會和這些管理人員一起去改善這種情況。」
對于會議的具體細節問題，斯科特給出了兩個推薦：你應該動手紀錄筆記——切勿排斥這項工作——并在會議結束后將筆記發送給與會的管理人員。「自己動手記錄筆記的行為可以向與會人員表示你在認真聆聽并希望得到他們的糾正。我會向與會人員表明在會議結束后我將會與他們共享我所記錄的筆記，因為過于繁忙的我們在會議結束后沒有時間對筆記重新編輯后再進行共享。這種方式可以使整個團隊都專注于對話之上。」
為免會議淪為大家大發牢騷的場合，你應該讓團隊列出優先事項。「我們很難去改變各自的行為習慣，你不可能要求自己的上司在進行了歷時 45 分鐘的會議后就開始性情大變。因此，一種更聰明的做法是列出你希望上司重視的一兩起優先事件。」斯科特說道。
隨后你應該將注意力放到優先事件上面，并與對應事件的提出者進行交流。在這個階段中，上司應該就團隊所關心的問題發表具體且明確的看法。上司需要確保他們并不是簡單地單方面為團隊提供行動方案，他們需要與團隊進行雙向溝通。隨后，下屬可以關注自己的上司是否有信守自己在會議上所作出的承諾。
「這些會議可以對團隊的一些隱患防范于未然，以避免在問題變得嚴重時上司才獲悉情況嚴峻的尷尬。」斯科特表示，「否則當問題變得嚴重時你不禁會自問：『事情究竟是如何演變至這個田地的？我之前怎么就沒有察覺呢？』在為下屬的管理層已經他們的下屬提供支持的同時，你可以更清晰地了解團隊所面臨的問題。」
每次搭乘飛機的時候你都會聽到這個提示——這個提示非常有益。「如果你對自己都漠不關心，那么你又怎么會對他人表示關心呢？曾經有一段時間我感受到巨大的職場壓力，當時我認為自己對團隊最大的貢獻就是避免聘請出色的人才。當時的焦慮并非來源于金錢問題，我會通過每天跑步的方式排解壓力。」斯科特表示。
斯科特非常熱衷于跑步，她每天清晨到住所附近的水庫運動。當時斯科特正面臨職場困境，在一個風雷雨交加且夾雜著冰雹的日子里，她想放棄跑步，但再度思量過后，斯科特還是選擇穿上了跑鞋。斯科特認為，優秀的管理者需要嚴肅面對自己所作出的承諾。
「通常會有數百人在水庫上跑步，但在那天清晨我只看見了一個人。隨著我和他之間的距離越來越接近，我認出了他的身影，他是我的創業搭檔。」斯科特說道，「我們做錯過許多事情，但那天堅持跑步無疑一件正確的事。」
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