海爾的“去海爾化”試驗

Managershare：如果張瑞敏轉變海爾管理架構的最新激進計劃最終實現預想目標的話，他將不會再發號施令。

張瑞敏身上具有很多新時代中國企業領袖的特質。他待人謙和，愿意發表具有遠見的公開演講，在自己領導的白色家電企業海爾(Haier)早期一則廣為傳頌的關乎道德的故事中擔任主角。故事是這樣的：他命令員工將76臺有缺陷的冰箱拖到大街上，用大錘砸成了碎片，為企業的質量承諾發出強烈信號。

但如果張瑞敏轉變海爾管理架構的最新激進計劃最終實現預想目標的話，他將不會再發號施令。

當被問及如果追求海爾的權力下放、他是否會讓自己沒活干時，張瑞敏沉默了20秒，然后才通過翻譯回答道：“如果有一天企業不再存在了，CEO也將消失。但我相信，組織仍將繼續存在，或許可以給某個人安排某個職位去設計組織運行和成長的方式。或許，我的頭銜可以改成‘組織設計者’之類的。”

66歲的張瑞敏是西方管理模式的忠實追隨者，自1984年開始領導這家電器制造商以來，他已經完成了對企業的多次設計。那時，還是一名年輕政府官員的張瑞敏接手了這家青島冰箱廠。如今，海爾年收入已達2000億元人民幣，擁有兩家分別在上海和香港上市的子公司——青島海爾(Qingdao Haier)與海爾電器(Haier Electronics)，并已成為被研究最多的中國企業之一。包括加里?哈默爾(Gary Hamel)在內的多位管理思想家都對海爾稱贊有加，而且自1998年以來，海爾已被寫入了17個哈佛商學院(Harvard Business School)案例研究中。

但是，在員工、管理學者和作家剛覺得自己理解了張瑞敏所依據的藍圖時，藍圖就被他撕毀并重繪了。瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)創新管理學教授比爾?費舍爾(Bill Fischer)與人合著了關于海爾模式的《顛覆巨人》(Reinventing Giants)一書，并于2013年出版。但他說：“甚至在我們完成這本書之前，他們就對我們說，‘我們又改進了’。”

直至最近，海爾模式的一個革命性要素還是自我管理型團隊與“利益共同體”，他們在公司內部相互競爭以負責下一個生產或設計項目。如今，連這些基本的企業組成單元，海爾也希望打破。

在國內，海爾集團正再一次顛覆自我，化身為一組開放的“創業平臺”，既服務于成百上千的“小微企業”，同時也接受后者的服務。這些小微企業不僅將競相設計、制造并分銷海爾用戶想要的產品，他們還能夠通過彼此競爭從海爾以及外部投資者那里獲得員工和資本。用費舍爾教授的話說，海爾正在進行“去海爾化”(de-Haierising)。

海爾的20個平臺包括基于智能冰箱的“飲食生態系統”、基于空調和空氣凈化器的“空氣生態系統”，以及日日順物流(Goodaymart Logistics)——實現公司24小時內全國直達承諾的關鍵分銷網絡。獨立運營的日日順如今正與電商集團阿里巴巴(Alibaba)合作，為海爾及海爾的競爭對手分銷商品。日日順通過分包的“車小微”（即貨車車主）進行配送。

張瑞敏將自己崇拜的彼得?德魯克(Peter Drucker)的格言——企業的使命是創造并留住客戶——徹底消化并付諸實踐。上月，在為紀念這位已故管理思想家而舉辦的全球彼得?德魯克論壇(Global Peter Drucker Forum)上，他明確表示想更進一步。他說，網絡時代的到來使得如下這點至關重要：解放海爾，使之能夠直接、快速響應用戶需求，并對其他企業大規模生產的產品進行個性化定制。

一個自稱iSee Mini的創業團隊發現了一個電視市場：將電視圖像投影到天花板上以便讓孕婦更舒服地觀看。《中國日報》(China Daily)最近報道稱，另一個團隊向合肥一名孝子提供一臺為他的書法家父親定制的空調，上面刻著他父親最喜歡的成語——“天道酬勤”。

十年前，張瑞敏的工作是研究市場、制定戰略、召集經理開會并跟蹤檢查戰略的實施情況。但面對增長放緩，海爾在2013年及2014年將全職員工從8.6萬削減至6萬，其中裁減了1萬名中層經理。張瑞敏說，許多被裁掉的員工都已經在小微企業（比如為日日順服務的車小微）找到了自己的新角色。

這位首席執行官說，他現在致力于“確保我們的組織保持對外部資源的開放”。他說，雖然海爾自身仍提供一些核心服務，如會計、財務及人力資源支持，但最終會變成小微企業網絡的一個股東，既擁有多數股權也擁有少數股權。理論上，海爾看起來將變得更像一個推動小企業成長的風險投資孵化器，而非一家跨國制造商。

這是一項試驗嗎？“是的。我們面臨很多風險，”張瑞敏回答說。這是一場賭博嗎？他笑了笑，然后陷入了又一次長時間的沉默：“面對巨大的挑戰時，你可以選擇坐在那里不動，但唯一的結果是你將玩完。我們認為更好的選擇是去拼搏……所以，你可以說這是一場賭博，但是我們有堅定的方向，而這正是區別于其他賭博的地方。”

一方面，海爾可能重新滑向更傳統的方式。僵化國企的長期主導地位意味著很難在中國維持創新的管理架構。“舊病復發是一股相當強大的力量，”費舍爾教授同意道，“但在海爾，年輕的創業者沒有國企心態。”

另一方面，將現有單位分割成可能效率更低的小碎片并放棄傳統的企業權力手段，海爾的試驗有可能走向失控。

一直對新管理模式保持敏感的張瑞敏研究了亞馬遜(Amazon)旗下零售鞋類的子公司Zappos，后者正在走向一種被稱為Holacracy的無經理層體系。Zappos的規模與海爾相比很小，其廣為宣傳的轉型被證明是痛苦的。但張瑞敏說：“我們認為他們還不夠激進”。

張瑞敏承認，轉變企業文化是他“最頭疼的事”，一些員工（或前員工）很難接受。他指出，“企業文化是一把雙刃劍：過去幫助你取得成功的東西可能會阻礙你未來的成功”。張瑞敏力推變革的決心顯而易見。但盡管他擁有完美的公眾形象并展現出信心，很明顯，他本人也無法預測海爾試驗的結果將會如何。