Managershare：如果張瑞敏轉(zhuǎn)變海爾管理架構(gòu)的最新激進(jìn)計(jì)劃最終實(shí)現(xiàn)預(yù)想目標(biāo)的話，他將不會(huì)再發(fā)號(hào)施令。

張瑞敏身上具有很多新時(shí)代中國企業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì)。他待人謙和，愿意發(fā)表具有遠(yuǎn)見的公開演講，在自己領(lǐng)導(dǎo)的白色家電企業(yè)海爾(Haier)早期一則廣為傳頌的關(guān)乎道德的故事中擔(dān)任主角。故事是這樣的：他命令員工將76臺(tái)有缺陷的冰箱拖到大街上，用大錘砸成了碎片，為企業(yè)的質(zhì)量承諾發(fā)出強(qiáng)烈信號(hào)。

但如果張瑞敏轉(zhuǎn)變海爾管理架構(gòu)的最新激進(jìn)計(jì)劃最終實(shí)現(xiàn)預(yù)想目標(biāo)的話，他將不會(huì)再發(fā)號(hào)施令。

當(dāng)被問及如果追求海爾的權(quán)力下放、他是否會(huì)讓自己沒活干時(shí)，張瑞敏沉默了20秒，然后才通過翻譯回答道：“如果有一天企業(yè)不再存在了，CEO也將消失。但我相信，組織仍將繼續(xù)存在，或許可以給某個(gè)人安排某個(gè)職位去設(shè)計(jì)組織運(yùn)行和成長的方式?；蛟S，我的頭銜可以改成‘組織設(shè)計(jì)者’之類的。”

66歲的張瑞敏是西方管理模式的忠實(shí)追隨者，自1984年開始領(lǐng)導(dǎo)這家電器制造商以來，他已經(jīng)完成了對企業(yè)的多次設(shè)計(jì)。那時(shí)，還是一名年輕政府官員的張瑞敏接手了這家青島冰箱廠。如今，海爾年收入已達(dá)2000億元人民幣，擁有兩家分別在上海和香港上市的子公司——青島海爾(Qingdao Haier)與海爾電器(Haier Electronics)，并已成為被研究最多的中國企業(yè)之一。包括加里?哈默爾(Gary Hamel)在內(nèi)的多位管理思想家都對海爾稱贊有加，而且自1998年以來，海爾已被寫入了17個(gè)哈佛商學(xué)院(Harvard Business School)案例研究中。

但是，在員工、管理學(xué)者和作家剛覺得自己理解了張瑞敏所依據(jù)的藍(lán)圖時(shí)，藍(lán)圖就被他撕毀并重繪了。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院(IMD)創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾?費(fèi)舍爾(Bill Fischer)與人合著了關(guān)于海爾模式的《顛覆巨人》(Reinventing Giants)一書，并于2013年出版。但他說：“甚至在我們完成這本書之前，他們就對我們說，‘我們又改進(jìn)了’。”

直至最近，海爾模式的一個(gè)革命性要素還是自我管理型團(tuán)隊(duì)與“利益共同體”，他們在公司內(nèi)部相互競爭以負(fù)責(zé)下一個(gè)生產(chǎn)或設(shè)計(jì)項(xiàng)目。如今，連這些基本的企業(yè)組成單元，海爾也希望打破。

在國內(nèi)，海爾集團(tuán)正再一次顛覆自我，化身為一組開放的“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”，既服務(wù)于成百上千的“小微企業(yè)”，同時(shí)也接受后者的服務(wù)。這些小微企業(yè)不僅將競相設(shè)計(jì)、制造并分銷海爾用戶想要的產(chǎn)品，他們還能夠通過彼此競爭從海爾以及外部投資者那里獲得員工和資本。用費(fèi)舍爾教授的話說，海爾正在進(jìn)行“去海爾化”(de-Haierising)。

海爾的20個(gè)平臺(tái)包括基于智能冰箱的“飲食生態(tài)系統(tǒng)”、基于空調(diào)和空氣凈化器的“空氣生態(tài)系統(tǒng)”，以及日日順物流(Goodaymart Logistics)——實(shí)現(xiàn)公司24小時(shí)內(nèi)全國直達(dá)承諾的關(guān)鍵分銷網(wǎng)絡(luò)。獨(dú)立運(yùn)營的日日順如今正與電商集團(tuán)阿里巴巴(Alibaba)合作，為海爾及海爾的競爭對手分銷商品。日日順通過分包的“車小微”（即貨車車主）進(jìn)行配送。

張瑞敏將自己崇拜的彼得?德魯克(Peter Drucker)的格言——企業(yè)的使命是創(chuàng)造并留住客戶——徹底消化并付諸實(shí)踐。上月，在為紀(jì)念這位已故管理思想家而舉辦的全球彼得?德魯克論壇(Global Peter Drucker Forum)上，他明確表示想更進(jìn)一步。他說，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來使得如下這點(diǎn)至關(guān)重要：解放海爾，使之能夠直接、快速響應(yīng)用戶需求，并對其他企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行個(gè)性化定制。

一個(gè)自稱iSee Mini的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)電視市場：將電視圖像投影到天花板上以便讓孕婦更舒服地觀看?！吨袊請?bào)》(China Daily)最近報(bào)道稱，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)向合肥一名孝子提供一臺(tái)為他的書法家父親定制的空調(diào)，上面刻著他父親最喜歡的成語——“天道酬勤”。

十年前，張瑞敏的工作是研究市場、制定戰(zhàn)略、召集經(jīng)理開會(huì)并跟蹤檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況。但面對增長放緩，海爾在2013年及2014年將全職員工從8.6萬削減至6萬，其中裁減了1萬名中層經(jīng)理。張瑞敏說，許多被裁掉的員工都已經(jīng)在小微企業(yè)（比如為日日順服務(wù)的車小微）找到了自己的新角色。

這位首席執(zhí)行官說，他現(xiàn)在致力于“確保我們的組織保持對外部資源的開放”。他說，雖然海爾自身仍提供一些核心服務(wù)，如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)及人力資源支持，但最終會(huì)變成小微企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)股東，既擁有多數(shù)股權(quán)也擁有少數(shù)股權(quán)。理論上，海爾看起來將變得更像一個(gè)推動(dòng)小企業(yè)成長的風(fēng)險(xiǎn)投資孵化器，而非一家跨國制造商。

這是一項(xiàng)試驗(yàn)嗎？“是的。我們面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，”張瑞敏回答說。這是一場賭博嗎？他笑了笑，然后陷入了又一次長時(shí)間的沉默：“面對巨大的挑戰(zhàn)時(shí)，你可以選擇坐在那里不動(dòng)，但唯一的結(jié)果是你將玩完。我們認(rèn)為更好的選擇是去拼搏……所以，你可以說這是一場賭博，但是我們有堅(jiān)定的方向，而這正是區(qū)別于其他賭博的地方?！?/p>

一方面，海爾可能重新滑向更傳統(tǒng)的方式。僵化國企的長期主導(dǎo)地位意味著很難在中國維持創(chuàng)新的管理架構(gòu)?！芭f病復(fù)發(fā)是一股相當(dāng)強(qiáng)大的力量，”費(fèi)舍爾教授同意道，“但在海爾，年輕的創(chuàng)業(yè)者沒有國企心態(tài)。”

另一方面，將現(xiàn)有單位分割成可能效率更低的小碎片并放棄傳統(tǒng)的企業(yè)權(quán)力手段，海爾的試驗(yàn)有可能走向失控。

一直對新管理模式保持敏感的張瑞敏研究了亞馬遜(Amazon)旗下零售鞋類的子公司Zappos，后者正在走向一種被稱為Holacracy的無經(jīng)理層體系。Zappos的規(guī)模與海爾相比很小，其廣為宣傳的轉(zhuǎn)型被證明是痛苦的。但張瑞敏說：“我們認(rèn)為他們還不夠激進(jìn)”。

張瑞敏承認(rèn)，轉(zhuǎn)變企業(yè)文化是他“最頭疼的事”，一些員工（或前員工）很難接受。他指出，“企業(yè)文化是一把雙刃劍：過去幫助你取得成功的東西可能會(huì)阻礙你未來的成功”。張瑞敏力推變革的決心顯而易見。但盡管他擁有完美的公眾形象并展現(xiàn)出信心，很明顯，他本人也無法預(yù)測海爾試驗(yàn)的結(jié)果將會(huì)如何。