在今天的中國商業界，如果談及創新，人們最難以回避的兩個詞是“顛覆式創新”和“互聯網思維”。這兩個詞一個由美國舶來，另一個則是地地道道的國貨。它們之所以在中國成為最炙手可熱的字眼有一些特定的原因。

兩個創新熱詞

先說“顛覆式創新”。其實原詞disruptive innovation更準確的翻譯應該是破壞性創新，但因為“顛覆式”的譯法先入為主，現在要糾正有些吃力。結果造成了這個詞的濫用，一些不屬于破壞性創新的案例也被歸入“顛覆式創新”，還造成一些人言及創新必稱“顛覆”，概念混亂。不過不管怎么翻譯，破壞性創新在中國的確找到了土壤。

這種經濟理論主張以低價低配策略進入主流商家所忽視的市場非常符合中國的價格敏感型環境。中國市場上可以找到大量這種類型的逆襲案例，如果不嚴格地說，山寨得好也可以勉強算一種。如果從嚴格意義上說，最顯著的逆襲案例當屬互聯網金融對傳統銀行業的倒逼。

除了互聯網金融，中國有不少破壞性創新是依托互聯網實現的。它們的成功烘托出了一個“互聯網思維”的概念。這個詞在英文中沒有對等物。如果要最快讓一個懂管理的西方人理解，最好的辦法是告訴他/她，那大概等于設計思維和精益創業的結合體再加上社交媒體營銷。

它糅合了同理心（中文表達為“痛點”）、快速迭代、產品和體驗設計（經常被稱為“極致”）、管理去中心化，互聯網特有的盈利模式，以及開放創新的一些理念。

所以這個概念非常大，大到幾乎可以套用到各種新模式上，以至于有些人對這種泛濫產生了逆反和異議。但我不認為這些異議是在否定互聯網趨勢本身，批評者只是不喜歡一些不嚴謹的過度延伸而已。

三類創新者

如果不看創業企業，中國的成熟企業目前開展創新的方式按照及激烈程度，可以大體分出溫和、穩健和激進三類。

溫和的創新者傾向聚焦于產品創新或營銷創新。他們大多是傳統行業，希望通過升級產品體驗或營銷方式從而維護市場地位。這樣的企業通常把創新中心設置在設計部或市場部之內，所以基本不對企業組織、管理方式和商業模式產生影響。

他們當中有一些擔心失去互聯網機遇，但是擔心整體轉型的巨大風險。于是他們會選擇建立一個全新的品牌進行互聯網業務的全新探索，這樣不止于動搖原有的品牌資產。Oppo手機樹立一個看起來毫無關聯的1+手機就是一個例子。

穩健的創新者不滿足于僅僅改變產品和營銷，但他們更希望從商業模式上為將來布局。在產品和營銷創新已經取得成效的前提下，他們傾向調配戰略性的資源用于探索業務，但這些探索幾乎不影響原有業務的繼續盈利，相反甚至還能給正在陷入同質化競爭的主流業務帶來新的刺激。比如，樂視影業有傳統事業線和創新事業線并行，“從紅海中孵化藍海”就是一個典型。

激進型的創新者迫不及待地希望擁抱全新的商業模式和組織形式。海爾是目前最受關注的一個管理創新激進派。在張瑞敏的全力拉動下，海爾的整個組織形式正在從大廠家轉型為大平臺，各個職能部門分別通過內部創業或直接外部創業的形式分解成小的經營實體。

這種從生產驅動到用戶驅動的轉型，以及由此帶來的大公司的“解體”或許正是未來無法避免的根本趨勢，所以其創新標桿意義毋庸置疑。更值得人們關注的是，在這一巨人轉身的過程中，員工如何消化和應對變革。另一個疑問是，海爾管理先行而產品相對滯后，這種狀況能否因為引入創業機制就發生改變？

基于對創新所采取的力度不同，不同企業也就有不同的創新力建設機制。絕大部分有進取心的企業都已經采取了大量創新文化宣導措施。

無論是口號標語還是領導力的演講和郵件，都一再把創新提到戰略高度。但真正難以克服的挑戰是創新行為的日常化。許多企業派出管理團隊四處尋訪創新標桿，但是發現很難移植別人的實踐，尤其是那些源自硅谷的企業。

這個現實告訴我們，創新力建設絕不等同于文化宣導，也無法簡單通過模仿和培訓完成，而是需要更加系統化的行為培養。這一行為培養過程既包括執行層面的創新工作方式，也包括管理層面的觀念轉變和制度配套，的確不是幾次異國旅游或專家演講可以解決的問題。