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工作行為考核參考的關(guān)注范圍分成六個(gè)方面

公司間的項(xiàng)目合作、培訓(xùn)業(yè)務(wù)銜接方面、把握時(shí)期工作重點(diǎn)、人事組織任免方面、日常行政財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)變更轉(zhuǎn)型方面。

任何一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展都如同做工藝品一樣要有畫藍(lán)圖、分步驟、做工藝、搞裁減的工序流程要求。合理的工作行為要求，第一要畫藍(lán)圖，就是說要有規(guī)劃，既要有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，也要有近期規(guī)劃；第二要分步驟，就是要把有規(guī)劃的工作按各個(gè)步驟分解開來，逐一實(shí)行；第三要做工藝，就是說每一步的具體工作都有標(biāo)準(zhǔn)，即過程中考核經(jīng)營(yíng)行為的標(biāo)準(zhǔn)；第四要搞裁減，因?yàn)槲覀冊(cè)诠ぷ髦幸媾R著選擇、面臨著得失，在這個(gè)時(shí)候干部員工必須發(fā)揮主觀能動(dòng)性，承擔(dān)起裁減的責(zé)任來。

藍(lán)圖、步驟、工藝、裁減一二三四，這是一個(gè)承前起后、因果連貫的工作關(guān)系，而絕不能割裂開來單獨(dú)談某一方面。我們談一方面、一階段出了問題，就要相關(guān)的考察是否是上一階段遺留了問題造成后一階段的狀況。如果把這四方面單獨(dú)來說就會(huì)造成：藍(lán)圖規(guī)劃上假大空，步驟分解上不實(shí)際，工藝控制上模式化，得失裁減上難把握。

公司間的項(xiàng)目合作：

調(diào)研規(guī)劃假大空，合作對(duì)象做嫁衣。

 項(xiàng)目合作一定要有調(diào)查研究，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上尋找合作點(diǎn)。合作形式無非是你用我產(chǎn)品，我用你的渠道等等。合作就是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、利益分配、責(zé)任共擔(dān)。對(duì)于這方面的工作，我們的干部員工有沒有抓住核心去開展對(duì)外合作、兼并呢？還是為了合作而合作，為了兼并而兼并呢？在企業(yè)的大幅度擴(kuò)張時(shí)期，這種現(xiàn)象是一定會(huì)有的。在合作點(diǎn)不明確、不突出的情況下盲目簽協(xié)議、拿項(xiàng)目。雖然我們有項(xiàng)目審計(jì)部門，但是這些部門在投資擴(kuò)張大勢(shì)面前很難說能擋住幾個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主抓的項(xiàng)目，也不愿去擋、不敢去擋。

 新項(xiàng)目不在我們?cè)械男袠I(yè)領(lǐng)域，我們面對(duì)新行業(yè)又沒有分析這個(gè)行業(yè)的狀況，沒有研究合作兼并對(duì)象的優(yōu)劣勢(shì)，而卻建立在對(duì)未知行業(yè)幻想的基礎(chǔ)上聲稱要做到行業(yè)領(lǐng)先。這里就有個(gè)基本矛盾，如果在這個(gè)行業(yè)里合作的對(duì)象本身發(fā)展就很好，不需要你去合作兼并；如果本身發(fā)展不好，求著你來合作兼并，就是想借助你的資源來發(fā)展。

 我們的干部員工如果在合作兼并前期如果不了解合作對(duì)象可用的核心價(jià)值、沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃分析，就必然是在合作對(duì)象的思維主導(dǎo)下進(jìn)行項(xiàng)目合作，就是會(huì)造成項(xiàng)目運(yùn)作上的被動(dòng)局面、甚至失敗。失敗的案例有兩方面：一方面、擬合作對(duì)象借助我們資源的目的實(shí)現(xiàn)了，而因資金、成本等原因我們沒把項(xiàng)目做下來，白白給別人做宣傳；另一方面、我們與合作對(duì)象的合作切入點(diǎn)錯(cuò)誤，對(duì)新接觸行業(yè)沒有概念創(chuàng)新、沒有市場(chǎng)新開拓，項(xiàng)目做下來沒意義，結(jié)果只能關(guān)停并轉(zhuǎn)。出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因就是我們沒有把企業(yè)縱向管理的第一步畫藍(lán)圖做好。這也應(yīng)該成為我們經(jīng)營(yíng)行為考核的一個(gè)必須點(diǎn)。

 干部員工權(quán)責(zé)混、推卸責(zé)任事不穩(wěn)。

 做事應(yīng)該有權(quán)利責(zé)任分工、有前后順序。領(lǐng)導(dǎo)有確定工作內(nèi)容的權(quán)利，因此也就有明確合作意向的責(zé)任；下屬有負(fù)責(zé)具體實(shí)施的責(zé)任，因此也就有要求領(lǐng)導(dǎo)明確工作內(nèi)容的權(quán)利。如果領(lǐng)導(dǎo)不履行確定工作內(nèi)容、明確合作意向的權(quán)利責(zé)任，下屬就沒有權(quán)力開展具體實(shí)施的工作，也就沒有義務(wù)對(duì)不確定的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)。

 對(duì)于兩個(gè)獨(dú)立的公司之間的合作，更需要兩個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)先定合作內(nèi)容，兩個(gè)公司的下屬才有權(quán)限、有憑借、有責(zé)任具體落實(shí)，就是說要有一個(gè)前后順序的工序流程才能把工作做好。如果領(lǐng)導(dǎo)不盡到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，那么下屬的工作就是無頭蒼蠅、事倍功半，并具有承擔(dān)越權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

權(quán)責(zé)權(quán)級(jí)不混淆，行為考核才有效

確定崗位責(zé)任，撰寫崗位說明書的目的就是為了在后續(xù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中權(quán)責(zé)分明、級(jí)別分明的劃分和執(zhí)行工作步驟。顯然如果我們的干部員工沒有按要求履行這個(gè)流程順序，企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中就會(huì)存在上面的問題，我們也就應(yīng)該把這種事納入到工作行為考核之中，使我們的干部員工少犯錯(cuò)誤！