一些傳統的管理方式，諸如人才獲得與管理、專業技能培養、領導力培訓等正在經歷根本性的轉變。 不久前發布的《IBM2008全球人力資本研究》主要探討了人力資源主管及企業管理層在更有效的吸引人才并對其再分配以及投資過程中所面對的挑戰。此項研究是IBM在過去幾個月中對全球40多個國家的400位人力資源主管的調查?！?破譯人才密碼 調查表明，與吸引新人才相比，人力資源主管似乎更關心培養現有員工的技能。但人力團隊組成的變化趨勢和移動性表明，他們可能需要改變這種觀點，在人員招聘、篩選和留住人才等方面投入更多資源。 52%的人力資源主管表示企業面臨的一個重要人力資源挑戰是，缺乏迅速培養能滿足當前和/或將來業務需求所需技術的能力。 此外，超過三分之一（36%）的參與者表明其員工技能不符合當前的企業發展的優先需求。 內部與外部壓力（安全問題、全球競爭等）正迫使企業對外部威脅具有更強的響應性、靈活性和專注性。因此，培養高適應性的人力團隊變得至關重要。只有14%的人力資源主管認為他們的員工善于適應各種變化。 該調查確定了培養高適應力的員工的三個重要因素： 預測未來所需的技能：成功預測未來業務情景，使企業能夠在市場發生重大轉變之前找到需要發展的關鍵能力。 只有13%的企業明確了解他們在未來三到五年所需要培養的技能?！≌业竭m合你的專家：盡管預測未來所需技能是重要的，但合理應用現有知識和技能來應對新挑戰也同樣重要。 只有13%的調查者認為他們善于發現企業內部具有特定技能的員工?！?培養協作能力：在找到合適的專業人才之后，下一步要做的就是通過協作來促進創新和業務發展。 只有8%的企業認為他們能夠有效地促進整個企業的協作。 令人吃驚的是，只有28%的人認為缺乏技術是一個阻礙協作發展的重要因素?！∨c此相反，組織“豎井”（42%）是企業協作的首要障礙，接下來依次是時間壓力(40%）以及方向偏離的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效壓力(39%）?！嫿ㄟm應性的人才隊伍 那么，在目前這樣變化的環境下怎么樣構建一個適應性的人才隊伍。IBM全球企業咨詢服務部人力資源管理咨詢服務中國區首席咨詢顧問柏翔給出了下面的建議： 首先，一個真正高適應性的員工隊伍確實可以幫助企業去適應它的變化，同時構建一個高素質人才的隊伍對于一個企業來講是一個非常關鍵的組織能力，使得它和自己的競爭對手有所差別。換句話說，到底一個企業有多快的速度能夠發展人才，現在已經成為了它和競爭對手之間的差異點。如果它在這方面的能力更強，它在市場上競爭取勝的幾率也更大。 第二，在構建人才隊伍的過程中，一個真正高效的領導隊伍是關鍵的組成要素之一。也就是說，那些真正能夠帶著自己的員工去發生一些改變的，把大家帶到新的境界的管理層，是這個企業擁有高適應性人才隊伍的非常重要的一點。 第三，凡是具有完整的整合人才管理模式的企業，恰恰在構建人才隊伍方面會比其他的公司更領先。 第四，有不少運用了人才隊伍能力結構分析的企業往往能夠做出更好的決策，有更深的洞察，在構建人才隊伍方面有更好的表現。 在任何一個企業都需要有預測技能能力的需要。但是，不是每個企業都把它當成非常非常重要的事情，要花很多的精力非常嚴謹地去做的事情。對于一個企業來講需要建立一個正式的流程，要把它變成一個工作的常規去預見今后哪些技能比較重要。 人力資源如何體現戰略性 人力資源管理到底是如何體現它的戰略性？真正的人力資源管理并非只強調它的戰略層面，恰恰它的戰略層面和戰略價值的體現反而要依靠真正在運作模式上的創新。一個企業的戰略是如何通過一個人才整合模式變成企業的績效的。IBM給出了下面的建議： ——企業需要考慮多種因素，包括來自全球的領導數量、位置、可轉換性和成熟度等，以便有效支持其發展計劃。 ——混合型學習計劃可平衡分布式學習技術與面對面參與的優勢，將在培養未來人才方面發揮日益重要的作用。 ——正如調查參與者所強調的那樣，從行動中學習的計劃、指導和崗位輪換都具有重要價值，可為員工提供新的體驗，創造高效的網絡，并傳承關鍵的經驗知識?！ I導力培養計劃需要與企業各級繼任管理戰略密切結合，為那些已經做好準備并且愿意迎接新挑戰的員工提供機會。 ——人力資源部門必須提供培養計劃和繼任規劃流程，但需要業務部門領導跨各管理層識別極具潛力的人才?！?重新定義人才管理 在當前的企業中，人才管理的各種要素及功能往往被分開執行，缺乏有效的戰略性聯系 隨著商業時代的不斷變遷，企業價值的衡量已與20年前大相徑庭。其中一個非常重要的區別在于，以往企業的價值更多依賴于有形資產和基礎設施，而如今則更注重無形資產，尤其是員工的知識和技能。 如今，發現、培訓、優化和獎勵人才比以往任何時候都重要。有幸的是，借助于相關技術的發展與支持，這些工作已日益條理化。實際上，有些技術可幫助組織對其人才資源進行真正地盤點與編制，包括他們現有的以及不具備的能力。 不管人才管理在你的組織里被稱為員工績效管理還是人力資本管理，或者給安了個“無厘頭”的名稱，但你一定要把它當企業最重要的戰略來抓，全面地去識別、評估、培育以及分配能使企業績效最優化的人才，使之成為你組織的日常工作之一。 人才管理的作用只有在各種功能之間實現了緊密銜接，才能發揮它的最大功能。 人才管理主要由五個要素構建而成。這些要素分別與員工“生命周期”的不同階段緊密相聯，包括員工入職、培訓、績效評估和提供新的發展機會。雖然人才在職責方面有不同的分類，但總體的管理方法是一致的。這五個要素包括： 招聘和人才獲?。涸撨^程專門用于識別、吸引、評估和招聘合適的員工。 學習管理：幫助公司管理每個員工的發展、繼續教育、認證以及其他學習活動。其目標不僅在于培育員工的技能，同時還能夠確保員工遵循相關的政府法規或專業要求。 員工績效管理：用于協調、監控、評估、授權以及提高員工績效的持續性流程。員工績效管理（EPM）的最終目標是使員工能夠對公司的發展與成功做出貢獻。績效管理主要包括： * 績效評估 * 目標管理 * 多評估人和360度反饋 員工和繼任規劃：規劃與分配人力資源，將具有工作激情、擁有合適技能與經驗的員工安排到對應的職位，以及為現在和將來識別與開發合適候選人。
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