熟悉家電行業的人都知道，空調市場的競爭早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會更貼切一些。這些年來，每年都會有新的企業進入這個領域，希望分到一塊蛋糕，但同時，每年也都會有企業在殘酷的競爭中折戟沉沙，黯然退場。 

　　1996年的空調市場可謂是硝煙彌漫，戰火不斷，各廠家均不惜代價，建立起龐大的銷售隊伍，以期獲得更大的市場份額。可就在這些龐大的銷售隊伍之中，有一家企業卻反其道而行之，僅僅組建了一個只有23人的銷售小團隊，憑著這支"小分隊"，這家企業在空調市場上南征北戰，打敗了眾多強大的對手，締造了一個銷售的奇跡。 

　　這家企業就是格力電器，而這支"小分隊"的負責人就是有"營銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領著她的23名營銷員迎戰春蘭和華寶上千人的營銷隊伍，最終打敗對手，取得了輝煌的勝利。 

　　可見，人多不一定力量就大，"三個和尚沒水吃"的現象在現實生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內耗就已經把自己的力量用盡了。 

　　有一個現象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動密集型企業創造的利潤比例比不上只有幾十個人團隊的高科技公司？ 

　　答案就在于，勞動密集型企業雖然人數眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團隊。團隊與群體最大的差距就在于，團隊具有創造性。通過團隊成員間的合作互補，每個人同時具備了自己的優勢和別人的優勢，因此能產生"核裂變"式的爆發性力量。 

　　而群體卻只有制造性，最好也只能達到1+1=2的效果。即使群體中有個別人具備創造性，但由于無法和其他人合作互補，也就無法產生1+1＞2的效果。 

　　通過更深入的研究，我們發現，之所以會出現以上現象，原因就出在群體與團隊的性質差異上。 

　　那么，群體與團隊有什么區別？通常來說，群體和團隊之間有著六點根本性的區別：（1）領導方面。作為群體，應該有明確的領導人；而團隊可能就不一樣，尤其是團隊發展到成熟階段時，成員共享決策權。 

　　（2）目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致；但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。 

　　（3）協作方面。協作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極、有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

（4）責任方面。群體的領導者要負很大責任；而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。 

　　（5）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 

　　（6）結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。有的公司把幾個員工聚集在一起做一件事，就號稱建立了一個團隊，這顯然是對團隊本質的不了解。要知道，建立一個團隊，不是一件容易的事，而要建立一個優秀的團隊，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個團隊之前要弄明白，我們為什么要建立一個團隊？建立團隊對我們有什么好處？ 

　　馬云用阿里巴巴的成功闡述了團隊的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個團隊成就了阿里巴巴的輝煌業績。 

　　馬云最欣賞的就是唐僧師徒團隊，他認為："唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。"在馬云看來，一個企業里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。" 

　　馬云認為，很多時候，中國的企業往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。 

　　其實，何止是成長型企業需要團隊來突破發展的瓶頸，即使是已經成熟的企業，也需要精英團隊的帶動才能持續地發展。在全球經濟一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設與改善策略，來獲得企業的持續發展。如果沒有精英團隊的帶動，很難說這些企業還能不能繼續保持現有的競爭優勢。 

　　對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補短，爆發出高于他們本身的能量，這才是最重要的。